一个虚构故事背后的共性难题！

2019年，你突然发现周围铺天盖地出现了和品牌相关的信息，公众号经常推送又有哪些新锐品牌融资了，和老友聚会时发现周围好几个朋友也开始做品牌了。他们意气风发，不停的和你举例那些在风口上新锐品牌的案例，那些在短时间内就可以把公司做上市，进入人生巅峰的风口机会。

他们苦口婆心的劝你，08年-13年淘系品牌抓住机会崛起了一大批；15年-16年，微博带货诞生一批女装品牌，韩系品牌也跑到风口上；你看看元气森林，看看完美日记，再看看三顿半，花西子等等，一个个都风生水起。这是一个不容错失的机会啊！

随着“所有消费品都值得重做一遍”的口号拉响，你也踏入了做新消费品牌的大浪潮。

你看了下市场情况，从高频复购，及有需求意识的用户量，你决定做护肤品品牌。拿融资比你想象的容易，凭借会讲故事的PPT，找了家融资中介安排好排期，车轮战见投资人讲故事讲情怀。在拿到千万融资的同时，你意识到正在做品牌的同行比你想象的多。似乎但凡有营销背景的，或者厂二代，或者研发经理，都通通开始下场，拥有了自己的品牌。

接下来你开始利用拿到的融资找工厂，料体厂，瓶器厂，包装公司等等。你知道讲给投资人的故事只能是故事。你要做的是做出能快速推向市场的产品。产品是媒介，质量不是前期重点，要的是和新冒出来的其他品牌抢流量背后的用户。

创业嘛，重要的是后续的可持续性，你算了笔账，需要做到怎样的gmv才能拿到第二笔融资。于是你采用爆品路径，简单点说就是以产品为媒介，花钱买流量，加速gmv的达成。roi不重要，增速才是王道。

很快你的产品刮起了营销大风，虽然在小红书，抖音等渠道被大量的用户看到。但正所谓树大招风，你的产品逐渐收到负面舆情。

你一边寻找资源解决这些问题，一边开始反思流量和产品的关系，慢慢意识到一旦产品不行，流量越大反噬越大。

于是开始重新回头做好基础功：怎么做出消费者认可的，能解决市场需求的产品？做出好产品不是一件能用快解决的事情，投资人的催促以及越来越多突围出来抢流量的竞品让你彻夜难眠。一边是难而正确的事，一边是当下不得不解决的重要又紧急的事，如何权衡，怎样平衡？你开始思考自己这批新锐品牌，和长存10年，百年的品牌区别是什么？到底什么是品牌？

祸不单行，反复的疫情，迎来寒冬的大环境，投资人开始成堆的不看好新消费赛道，一如当初他们成堆的看好新消费赛道一样，由当初笃定这个市场好变成了此刻笃定这个市场不乐观。

外忧内患，越来越捉襟见肘的资金不足以支撑往期粗旷式营销打法，为了生存，你开始设定新的考核指标。于是开始有一批觉得“这公司有点不行了”的员工趁着身上还有一些值得吹嘘的战绩光环，选择跳到其他公司或干脆自己单干。

你开始觉得，有人离开不一定是坏事，毕竟当下要做的是“开源节流”，人员工资也是一笔不小的负担，能省则省。

没到一个月，你发现人离开资金压力减轻了一些，但下面的一波人没成长起来，投放以及运营一团糟，新的负担又上来了。

你不得不面对“组织管理”的新命题，你慢慢意识到，当市场低迷时，当自己所在的这一波品牌境况都差不多时，在精细化运营需求下，接下来拼的是内部组织的运行效率。

顺境让人猛头向前，逆境容易让人反思事情最底层的运行规律。公司未来的方向，战略，再到内部组织架构的调整，任务分配，效率的提升。是一个不得不由自己去解决的问题！

01 告别流量驱动的野蛮式增长，重新确定当下目标

以前想着抢流量做增长，团队只要具备会花钱能营销的单点破局能力就可以。但在当下环境里，你开始重新根据往期的数据，市场的反馈，按照品牌盈利能力和品牌力，判断自己的当下位置，未来要去的方向。

你知道没办法解决未来的方向，当下的营销目标，就没办法给到团队明确的方向。因为公司在不同发展阶段，业务侧重点不同，对当下的达成路径也会不一样。

比如如果你的目标是成为超头部品牌，占据平台生态位，那消费者在任何渠道搜索品类词或者需求关键词，是不是在平台的任何端口都能看到你的产品内容？如果没有，那是不是关键词覆盖率要做到位？品牌搜索卡位要做到位？目标用户所在的渠道要铺到位？

先明确方向，确定问题，再拆解和解决问题！

02 用一句话说明，消费者为什么要选择你

有一天你在家洗漱时，发现自己作为一名典型消费者，也时不时受到很多产品的花样冲击，家里有好几种类型的洗发水，去屑的，去油的，滋润的，香氛的；有好多种精华，美白的，祛痘的，抗衰的；甚至洗面奶，牙膏都有好几种。

你让你开始重新思考一个问题，消费者已经有这么多产品了，为什么还要选择自己家的这款？

是有打动消费者的故事或品牌态度，还是解决了他们一直没被其他产品解决的痛点，凭什么她们要放弃已有的选择用自己的产品来替代？

你的品牌/产品可以为消费者提供怎样的效率和价值？产品怎么差异化？怎么建立流量采买外的护城河？

03 怎么不依赖人，而是靠流程/制度完成最终目标

你有时候开始对部门的管理力不从心：首先是怎么让大家的力往一处使的问题，其次是为了达成统一目标，如何分配每个部门的任务，以及怎么衡量部门对结果产生的影响/贡献问题。

在顶尖人才稀有性以及未必能和公司内部有更好的磨合客观情况下，怎样不用依赖某个人，而是尽可能的在梳理好的链路，设置好的关键指标中，让绝大多数人靠他们的执行力达到最终的结果？怎么通过数据以及链路模型更好的评估部门的业务？

老板的孤独：公司内外部无法同频对话

最近这段时间，我和非常多的老板以及操盘手做了沟通，真正敞开心扉时，很少有老板说往期的成功案例或辉煌数据，更多的是苦涩的踩坑经历和外界快节奏索取结果的压力下，对当下的迷茫焦虑，病急乱投医的无奈。本来想收割服务商，越功利却变成了被收割的对象。

对老板个人而言，常常因为过去的经验和资源，在某个领域有极强的操作能力，能进行单点破局，完成公司第一波的增长。但随着接踵而至的问题，发现因为对公司当下的业务规划和操盘缺少全局观，没有找到系统的方法论，经营公司变得越来越吃力！

老板的孤独在于当他在讲底层逻辑时，其他人在讲执行，没办法和周围的人同频对话。随着团队全能手越来越少，在面对下面一层还在成长的人员时，不得不解决组织中的个体存在的问题：

1.一些小伙伴没有经历过业务全貌，很难有章法的进行问题解决，经常局限在执行细节里，个人很努力，但对结果带来的影响却不大；

2.没有办法在统一目标下，和其他部门进行业务逻辑和指标的对齐；