30条品牌真相：品牌是定位不了的，也不是想做什么就做什么

许多创始人在实战中都很纠结：

• 到底要不要做品牌定位和产品定位？

• 到底开发产品时候要不要聚焦细分市场？

• 如何找蓝海市场机会？如何定位用户？

• 如何去洞察用户需求，并且基于用户需求去做好产品定位？

然而战略听起来很诱人，但实战落地的时候，内部团队往往会懵逼，不知道该如何落地，到底按照什么样的标准去定位品牌、定位产品、定位用户？假如标准都不知道，再完美的道理都无法落地。

围绕实战当中，创始人和操盘手常常遇到的品牌问题、产品问题，这里分享过去【HBG年度私教课】的部分精华内容，获取更多课程内容,文末联系HBG校友会负责人可可。

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品牌是定位不了的，也不是我们品牌方能自己想怎么做就怎么做的，品牌=用户心智，只有用户认我们才是品牌，用户不认，就不是。品牌定位是结果，往往是我们基于用户价值自然而然产生的某种结果，且这个结果并不代表全部。品牌真正要做的也不是定位，而是首先要做好用户价值。如果用户不认的话，我们做的所有定位战略和内部工作，都是错的。

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品牌真正要做的事情，就是首先要把品牌资产体系说清楚，尤其最核心的是搞清楚品牌价值承诺。因为要搞清楚你的品牌到底能提供什么样的用户价值承诺，所以你需要先想清楚用户需要什么，咱能做什么——这两个事情只要卡住了，自然而然就会发现，很多事情你做不了，很多事情也不是用户真正需要的，那么，品牌就自然而然的定位了、聚焦了。所以，定位不是你战略选择的起点，而是用户价值承诺。

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做品牌，真正要定的，不是位置，而是用户价值。太多人的眼睛只注视着竞争对手或者资本或者媒体PR报道、只注视着品牌定位，却很少关注可怜的用户到底还有哪些真实需求，忽略用户需求，沉浸于自己的品牌幻想与定位战略当中，会让我们陷入巨大的品牌陷阱当中而不自知。

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品牌必须通过持之以恒的大渗透，才能建立与保持自己在顾客心智中的显著性，以及建立与保持自己在顾客购买场景中的便利性。

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品类记忆线索是顾客连接品牌的途径。品类记忆线索越多，品牌的连接途径越多，品牌能够脱颖而出的机会越多。这些品类记忆线索像网点一样分布在顾客脑海中，品类记忆线索是建立品牌心智显著性的认知渠道。

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从品牌到用户心智，是一条漫长、波折、不断被遗忘的路径。

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如果没有提前筛选赛道，就盲目开始研究用户，会陷入“空泛”的洞察、纸上谈兵、匠气十足、毫无逻辑、个人主观、感性判断的洞察！浪费时间、方向错误、内部争吵。

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在创立品牌之初，就要建立品牌价值金字塔，在品牌增长过程中，需要随时迭代品牌价值金字塔，金字塔并非一成必变，需契合不同时代、不同国家。

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塑造品牌独特性资产体系=品牌部门的基本工作，是各个部门、各项工作的基础，尤其是品牌市场部门最核心工作之一。

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脱离了生意的本质、脱离了品牌的本质、脱离了产品的本质，虚化的谈品牌价值品牌精神——是一种隐蔽性极强的谬误。

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一定要非常清晰一个执行层面的底层逻辑——在所有品牌和产品营销当中，不存在完美的内容和好内容，只存在对的内容。什么叫对的内容？就是人货场匹配的内容才是真真正正对的内容。

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内部团队能力体系建设重于一切。企业与企业之间，竞争到最后，从外在的业务结果层面来看，是品牌增长与品牌心智，但从内在支撑要素来看，是团队内部能力体系足够优秀才能支撑企业往前。

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有了体系流程之后就可以不断的复制新的人才，也不再依赖个体人才，对于团队成员而言也相应减轻了再次进行知识传输的工作量，让内部团队也减负。

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业务复盘有两大维度，一看成果，二看流程。不能只看流程不看结果，这样就容易让团队内部的人只对中间指标负责任，但不对业务成果负责任往往会出现——大家很辛苦努力的干活加班，但实际上没有产出。

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当下的时代变化非常快，企业已经过了只拼销量GMV的阶段了，创始人们都都开始意识到“慢慢来，比较快”。某种程度上是好事情，能促使我们创始人挪出精力重新复盘我们的内部能力体系，许多团队的基础工作和基础流程SOP体系是非常需要优化的，只是以前大家太忙了，也不知道该怎么系统培养内部团队，耽误了一些时间。

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品牌要抓用户，就要回到用户的底层逻辑去做工作。当然底层逻辑不是每一个创始人都喜欢听的，也不是每一个同学都能理解，以及愿意去花时间去深度研究的。太多人还是了解一些流量的打法，表面的一些噱头并不愿意去了解底层逻辑，因为底层逻辑太费脑子了，而且太费时间了，也觉得是不能立即带来效果的。其实恰恰相反的，真正能把生意做好、把企业做好的都是非常洞察人性。所谓洞察人性就是洞察用户，所以我们要去了解用户的底层逻辑。

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凡是由底层逻辑的创始人都会痛心地意识到洞察的重要性，因为他们的生意第一桶金，往往都源于自己洞察了别人不太了解的机会；而他们生意的踩坑也往往源于自己没有洞察到别人已洞察到的机会，所以实践出真知，往往没有实践的人就会不相信用户洞察，而经历过实践的都会相信用户洞察的力量。

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品牌快速增长，往往是“指数级”的。现实当中经常会看到，品牌从0到千万再到1亿，相对比较漫长，但从1亿到10亿就速度极快。前者是“等差增长”，而后者是“指数增长”。

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品牌不同阶段虽然战术层面不太相同，但战略本质都是相同的——大渗透。所以，投资人经常会挂在嘴边的“流量红利”、“渠道红利”，其实本质上还是关注品牌的营销大渗透。

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当品牌迈入增长的快车道时，可能看似什么都没有做，也能继续保持一定的增长势头，这就是规模带来的高势能优势，这就是达到“增长界值”之后的高效率体现，它会给予品牌一定的增长舒适期。

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品牌增长到一定阶段，又会遇到边际效用递减，原因往往只有一个，也是常常被忽略的一个根本功课——品牌力不足。在整个品牌的生命周期当中，也只有在这个阶段，品牌力才变得无比重要。

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能够持续增长的品牌，必然是做到了从产品、到营销、再到渠道、最后供应链、甚至包括人才管理与财务管理等各个方面，面面俱到，才能高墙稳筑。

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很多已经上10亿、甚至50亿、上百亿的传统老品牌们，不仅面临来自新锐品牌的“外部挑战”，还要面对自己内部人才不断流失、内部很难灵活调整、以匹配新时代快节奏变化的“内部挑战”。

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越是成熟品牌，越要持续不断的尽其所能的投入，千万不要想当然的中断投入。

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今年可以算“品牌”最受重视的一年，大批的消费品品牌，纷纷开始计划下海，过去凭借优秀的站内运营和供应链能力做到10亿+的企业非常多，谁能够抢到机遇，谁又能够抓紧机遇，不在于一时一地之胜，而在于谁能够持久的拥有品牌的竞争优势。

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很多产品和品牌不是设计的不好看或者不高级，而是在于产品与它售卖的场景以及营销内容之间不匹配，导致用户场景需求不匹配，最终货就卖不出去。在这种情况下，要么就要调整“品”，要么就是要调整“场”，总之要竭力做到人货场的极致匹配。假如我们的产品不是基于人货场极致匹配的产品，那么即便产品本身做得再美再高端也依然卖不出去，卖不出去的产品就不是好产品，更不可能是对的产品。

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品牌价值承诺和产品之间的匹配是相对的，不是说必须要做一个高级的产品才叫匹配品牌价值承诺，而是指说多少、做多少、做多少、说多少，不要用力过猛的夸大宣传、更不要背离产品去说品牌价值。

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新品开发到底是放在新品牌vs.老品牌,主要取决于3个因素：

• 取决于新产品与老品牌品类的相关度

• 取决于渠道的复用度

• 取决于现有资源能否支持

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许多创新者虽然是自己一开始进行创新，但往往受限于大渗透的水平跟不上，导致竞争对手通过抄袭模仿加上大渗透，反而比创新者更早一步捷足先登，占据消费者心智。这是商业社会最常见的一种现象，这就是创新者必须要准备好付出的代价，假如自己没有足够的大渗透水平能力支撑，就要谨慎成为创新者。或者可以提前准备好足够的资金团队等背景支撑，再开始进行创新，也许更为现实。

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集团内部不同品牌之间肯定会存在相互竞争，但这不是关键问题，如果集团内部相互竞争的收益大于相互竞争的坏处，那么就可以继续。如果相互竞争的坏处大于收益，那么就要采取手段改变这个局面。