即时零售硝烟四起，经销商如何搭上O2O到家的顺风车？

01 渠道始终在变革

自2014年O2O元年伊始，O2O到家业务便成为新零售渠道革命的重要驱动力。在疫情大环境的催化下，如今O2O到家已成为一种新消费场景和优化消费体验的风口，持续快速增长。

7月27日，中国连锁经营协会（CCFA）联合达达集团及京东消费及产业发展研究院发布了《即时零售开放平台模式研究白皮书》，白皮书指出，作为O2O到家业务的重要组成部分——“即时零售”风口已至，即时零售中的开放平台模式（平台型O2O）预计在2025年将突破万亿元门槛，达到1.2万亿元规模。

如果说以O2O为代表的“线上线下渠道融合”标志着快消渠道3.0时代的全面开启，那么当下“即时零售”的蓬勃发展无疑是对渠道3.0时代的又一次加速升级。

7月26日商务部官网发布了《2022年上半年中国网络零售市场发展报告》，报告阐明“即时零售“等新消费场景正在不断引领市场转型，构建消费新格局。一时间资本纷至沓来，即时零售赛道硝烟四起。快消新零售迎来了又一次洗礼，同时再次给经销商打开了弯道超车的机会之门。

经销商如何在这一轮渠道加速升级中搭上O2O到家的顺风车？一跃成为大家所共同关注的话题。在本文中，让我们用黄金3问来揭示答案：What什么是O2O，Why经销商为什么做O2O, How经销商怎么做O2O。

02 What：什么是O2O

广义O2O的定义：本地服务电商化

移动互联网新零售时代下消费者消费行为碎片化和无边界化，所导致承载消费行为的两大行业——线上电商和线下零售相互渗透、相互竞争、相互合作，这个过程中产生了一种“线上营销、线下体验、交易融合”的新商业模式，这就是O2O。

其有三种模式：线上为线下引流，主要为平台模式，例如美团、饿了么、大众点评、口碑；线下为线上导流，其核心是“线下体验+线上销售”；线上线下双线零售，目前大量传统企业正在使用这种模式实现渠道升级。

传统O2O的定义：线上营销及购买带动线下经营和消费

O2O即“线上到线下“，指商品或者服务线上预订或下单，线下（到店、到家）完成交付的一种交易形式。线下交付指的是“到店即享/即食“ 或者 ”即配到家“。到家交付的时效标准是30分钟-1小时。

O2O到家行业数据一览、消费者人群画像和主要购物行为：

O2O的分类：

O2O的价值：

O2O与线下零售优势互补，流量共享，整体来看O2O模式运行得好，将会达成“四方共赢”的效果。

对消费者而言，O2O满足了便捷购物需求，不仅方便而且实惠。对O2O平台来说，可带来大规模高黏度的消费者，通过掌握庞大消费者数据资源，为商家提供其他增值服务，进而能争取到更多的本地资源。

品牌方和经销商则可以借助O2O拓宽销售渠道、通过消费者精准触达提高渠道效率，实现二次增长。而零售商可以通过O2O实现赋能升级，抵御电商的冲击。

03 Why：经销商为什么做O2O

2020年疫情重创全球经济，人民收紧了消费的钱包，改变了消费的心态，疫情下生活方式的改变也催生了新消费和新趋势的诞生。线下零售由于受地理位置及空间限制，来客数有限，近年来持续受到电商的冲击，关店潮加剧，加之疫情政策所带来的出行限制，使得线下业务更加萧条。

而O2O与线下业态的结合，无疑给线上流量见顶的电商零售和线下零售同时找到了合作共赢的突破口。经销商和小店借助O2O业务也能成功抵御消费持续线上化和疫情政策的双重冲击。积极拓展O2O成为了快消通路各玩家急需抓住的第二增长曲线。

根据《新经销2021-2022年经销商新零售合作情况调研》，以及《新经销2020-2021年下沉市场小店调研》结果显示，近些年来O2O业务在品牌商、经销商和零售小店持续渗透，实践证明O2O业务能有效驱动经销商业务新增量。

随着深度分销效率的持续降低，以O2O到家业务为代表的线上线下一体化运营，逐渐成为品牌商和中间商实施BC一体化、赋能下沉市场小店的重要途径。

04 How：经销商如何高效运营O2O

让我们从O2 O的战略定位、核心策略、价格制度以及打造执行力四 个方面进行详细阐述。

一、明确O2O的战略定位和意义

战略定位是终极方向，它直接指向北极星目标。所有的战术设计、执行和复盘都要为战略目标负责，这就是我们经常说的“做正确的事”，和“以终为始”的那个“终”。经销商在展开O2O运营之前，必须先弄清楚O2O的战略定位。

当前经销商入局O2O的原因很多，归纳起来有以下三种模式：

模式一：被动型——自然销售

这一类型经销商企业众多，规模大小不一，资质也良莠不齐，内部对于新零售的认知水平和参与度也较为杂乱无章。这类经销商有一部分已经知晓品牌方和下游零售商正在与O2O平台合作，但认为自己的业务仍属于线下范畴，除了配合品牌方做好O2O业务的当地执行，完成零售门店的订单供货和售后服务外，对于O2O业务没有其他过多的参与。

这类经销商对O2O没有清晰明确的战略定位，对于O2O没有统一市场规划，没有产品策略，也缺乏对应的新零售营销团队，完全属于线下自然销售状态。

模式2：尝试型——渠道拓展

这一类经销商所代理的品牌大多为头部快消品牌，有一定的品牌力，自身渠道布局完善。经销商所代理的品牌方正在积运作O2O，经销商在上游品牌的引导和推动下，配合执行当地自营O2O大客户，同时主动利用品牌方促销资源引导下游小业态门店入驻O2O平台，让其分享O2O成果。

借助O2O给小业态门店赋能，激活下游渠道出货，带动销售流通。他们从O2O的实战运营中找到了新增量。 这些经销商对于O2O的战略定位就是：利用品牌方资源引导和培育小业态门店发展，弥补线下销售损失。

模式3：创新型——模式升级

这种类型的经销商通常较早入局新零售业务，他们在快消B2B、社区团购等新零售电商业务中持续积累了一定的经验，并培养出了专业组织团队，他们对O2O的拥抱和开放度更高。 这类经销商的线上线下一体化市场布局成熟，品牌力、产品力和渠道力均较强，有些已经发展成为了区域性品类经销商，是品牌的区域性合作伙伴。

这些经销商能从O2O的C端用户需求出发，打造专属O2O渠道特供产品和包装，制造渠道场景，抢占消费者心智，逐渐迭代成为了品牌方的O2O代运营商，占领当地O2O赛道品类的龙头地位。 他们把O2O业务战略定位为：自身商业版图领域的C端延伸，通过新零售O2O业务打造完整的上下游生态链，不断稳固自己的渠道力和供应链。

经销商根据区域市场特性、业务类型以及自身核心能力，明确O2O的业务定位，才能制定出一套行之有效的战术和执行，实现自己的终极目标。当下大部分经销商对于O2O没有形成清晰的目的和定位，建议参与第一、结果第二，不求规模和利润，只求入局尝试。

二、制定O2O的三个核心策略：产品策略、客户合作策略、营销策略

决定O2O销量的三个核心要素是：产品×客户合作×营销

（一）产品策略：

新零售要求企业精准匹配人、货、场。O2O渠道的选品应符合其主流消费者的行为特征，以创新产品和创新服务引领消费者新体验。

首先需要明确的是，O2O需要更强的品牌力，经销商要评估自身品牌是否有足够的吸引力让消费者自主选择。

其次，凯度消费者研究告知我们，平均一个O2O消费者同时会在7到9个购物场景下购物，跨多元空间，包括家、办公、酒店、餐饮、学校等，所以在O2O选品时就要满足消费者的多元场景需求。

最后，O2O的消费者也具有明显地域性差异，能否结合当地市场消费特性打造出区域化当地流行品，也是重要的产品策略之一。 

综上所述，经销商在制定O2O渠道产品策略时要明确渠道特性、消费者需求、品牌定位、平台需求、竞争态势、以及小店诉求，才能实现精准高效选品。

产品要符合渠道特性：

不是所有品类和产品都适合在O2O渠道销售，应选择符合O2O不同消费场景、热销畅销、同时客单价和毛利相对较高的产品。例如运用多规格的包装来匹配不同的消费场景：大包装、组合装、便携装、小包装、礼盒装等。高毛利以支撑O2O平台的各类营销活动。

产品要满足细分市场人群需求：

根据不同城市层级、地域属性、购物人群画像，精准分销、设计、甚至研发满足当地市场不同消费群体内在需求的产品和包装。例如：趋势品、地域特色、趣味包装、应季网红、多规格、小包装等。

产品要符合自身品牌定位：

O2O渠道总体是一个“中高端”渠道，消费者具有一定的经济实力和品质诉求，在选品时要慎重对标自身的品牌定位，避免影响一线高端主品牌的形象。例如：高品质和高性价比的产品较受O2O消费者的欢迎。

产品要有互补性与差异化特特征：

大业态和小业态商超拥有各自的商圈人群、商品定位和线下优势，选择适合的产品，并通过区隔化策略将不同业态的优势与O2O业务形成消费场景和购物体验互补，不仅能激活不同业态的销售，并且可以避免价格竞争。

差异化商品策略可以从精准分销的源头解决投资效率问题。例如：大业态比较适合大包装组合（虚拟）、联名特供装，甚至前置仓线上特供装等；而小包装、便携装和场景装在小业态比较受欢迎。

在O2O选品实战中，目前大多数企业的策略是上翻线下主流大单品。 尼尔森相关调研显示，O2O产品集中度很高，有一半单品与线下相重合，同时价格相对更高。为提升渠道效率，企业在O2O营销时更倾向将资源投入于发展潜力产品。用低端产品带流量，中高端产品拉销售，特供产品造差异，不断构建出产品力的竞争壁垒。

（二）客户合作策略：

在O2O运营中，目前行业普遍把O2O客户分为3类：平台型O2O、KA自建O2O（商超自营平台），和当地小业态。

平台型O2O一般由品牌方直接运营，经销商不碰货，主要责任是辅助品牌方与O2O平台建立执行对接。针对零售商客户的O2O操盘，经销商需要根据品牌方的要求承接落实线上线下一体化运营。经销商在制定零售商客户O2O合作策略时，需要根据客户的不同业态和性质加以区隔化对待。

经销商通过整合平台、品牌方和自身的资源投入，实现更多客户和门店上翻，持续提升线上活跃门店数，才能借助O2O推动整体渠道赋能升级。

客户类型1——KA自建O2O（商超自营平台）：

客户代表：沃尔玛、大润发、麦德龙、盒马鲜生、三江购物、步步高等。

合作策略：统筹资源，积极联动。

商超自营平台约占20%的O2O市场份额，入口为自营APP和小程序。线下门店与线上自营平台深度绑定，全产品上线并有一定比例的特色自有品牌，强私域运营，且可以实现数据内循环。

对于这类自营O2O平台， 经销商需要积极联动KA门店实施数字化改造接入，线下门店执行积极联动线上O2O业务，统筹品牌商KA生意投资计划，便可以搭上零售商和品牌方的顺风车，实现销售增长。对于O2O融合新业态，例如七鲜超市、盒马鲜生等，鉴于平台自身策略的不确定性，前路不明则建议谨慎应对。

客户类型2——大业态：

客户代表：沃尔玛、家乐福、永辉生活、大润发、欧尚、世纪联华、家家悦、卜蜂莲花等。

合作策略：借力使力，紧密跟随。

大业态接入开放式O2O平台约占30%市场份额，入口为O2O六大平台。业态性质为全国性连锁大卖场和仓储会员店，具有产品运营优势和供应链优势，产品运营能力强，展开多样化数字营销方案。对于这一类型的大业态客户经销商需要紧密跟随其O2O业务的步伐，与之密切合作推进门店线上线下一体化精细运营，同时统筹品牌商O2O平台生意投资计划，借力使力推动销售。

客户类型3——小业态：

客户代表：全家便利店、联华超市、红旗连锁、美宜佳便利店、社区生鲜超市、夫妻老婆店等。

合作策略：顺水推舟，踊跃推进。

小业态通过接入开放式O2O平台实现线上线下一体化运营，入口为O2O六大平台，约占50%市场份额。全国零售小店约有300多万家，基数大且市场更下沉，带动全国3亿人就业并占据40%的快消品出货份额，被称为城市商业的毛细血管。小店与当地社区有更亲近的关系，店主有更强的线下客户运营力，一部分门店O2O线上销售额甚至大于线下门店销量。

经销商借助O2O业务积极推进区域小店踊跃上翻O2O业务，充分利用品牌商和平台商的O2O资源协同下游小业态发展，盘活下游动销。在众多小业态中，社区生鲜超市和连锁便利店无论在扩张速度、单店产能以及投资回报率上，尤为值得经销商关注。

（三）营销策略：

在制定O2O营销策略前，经销商必须先清楚O2O的营销生态链。O2O有电商零售的典型特征，即流量决定销量，也同时具有线下零售的优势特点，就是具备沉浸式购物场景。所以O2O的营销策略必须从线上、线下和站内、站外四个方面同时入手。

通常情况下，O2O平台站外媒体的多渠道引流由品牌方的市场部负责实施，而O2O平台站内APP的营销也多为品牌方的新零售部门和KA部门投资。在大多数情况中，经销商需要做的就是结合O2O平台主站大促，配合线下同时打造标杆门店，通过线下店内引流活动，推进线上线下一体化联动。

一些经销商在O 2O的角色中承担了当地LKA客户的整体运营，或承接了品牌的代运营，就需要全方位展开O2O全域线上线下一体化营销实施。经销商在进行O2O线上营销时，首先需要明确消费者在O2O购物中的决策要素（触点），锁定这些关键要素，才能高效激发消费者需求。高效运营O2O线上营销，总结为以下三点：

关注必要路径：

O2O消费者的购物计划性强，决策过程快，导致页面有效触点有限，应当重点关注购物者购物必要路径，如平台首页、超市频道主页、店铺主页等。

锁定搜索热区：

平台首页搜索框，超市频道主页店铺列表区，店铺主页搜索框和产品列表区：在搜索品类关键词、关联品类、竞品时在前三屏优先展示产品。

用户精准营销：

通过平台大数据分析，制定全渠道一体化营销规划，以及多样化的营销策略，实现用户精准营销。通过口碑营销激发用户评论，打造产品热度。目前比较常用的营销方式是直播、满减、送券等。

最后需要强调的是，打造线上执行力，产品文描和主图详情的专业度必不可 少。

经销商根据O2O平台和门店的促销日历和主题，将品牌、平台和自身三方力量策略结合，是最有效的营销实施方式。

三、O2O的价格制度和注意事项

经销商在给O2O产品定价时需要做到合理定价不拼低价，做好价格维护，预设成本和监控预算。O2O渠道的第一驱动力是“便利性”，所以产品不需要拼低价，合理定价比低价促销更重要。“优惠性”是O2O渠道重要的购物者驱动之一，所以要加强价格维护，确保O2O产品定价不比线下实体店贵。预设合理的渠道毛利和回报率，以月度周期、每档活动周期、单品来进行核算，避免预算失控。

四、打造执行力

经销商打造O2O运营的执行力，要从以下三个方面入手：

1. 精准分销： 以商圈消费者需求分析为基础，结合场景匹配，进行精准渠道选品。 设立售点（社区）标签，进行精准（售点）分销匹配。 适当布局和发展渠道潜力产品。

2. 防止缺货： 相关消费者调研表明，O2O的一个明显消费痛点在于，门店作为前置仓库存备货不足经常导致产品缺货。 经销商需根据销售历史、做好销售预测和库存备货，确保推广产品和潜力品的充足库存。

3. 专业营销： 结合平台工具（LBS），挖掘用户需求，制定高适配精准营销方案。 挖掘消费场景，定制线上一体化全域营销方案。 借助整合营销活动，提升全渠道渗透率。

05 运营新零售O2O的经销商需要具备哪些核心能力？

主营传统渠道、现代渠道、综合电商平台以及新零售渠道的经销商，所需的核心能力有明显的区隔，不能一套拳法打天下。经销商高效运营O2O，从五力模型入手进行重点能力建设：

1. 产品力要做到精准分销、精准匹配

完善的产品线满足不同业态O2O购物者的精准分销需求，丰富的品类和产品组合满足消费者多元场景的购物需求，多样化的产品和包装规格满足不同平台促销周期的上档需求。

2. 渠道力要做到线上线下一体化全域渗透

O2O是线上线下一体化的生意。经销商通过线上线下一体化网点布局，多 重门店覆盖和触达，才能全域运营好O2O业务。

3. 要打造数字化创新营销的能力

经销商运营新零售业务需要具备数字化信息收集与整合，数字化营销推广，和整合营销的能力。具备客户联动，全域营销思维，才能实施线上线下一体化相互引流。通过定制化、精准化区域性活动，提升营销投资的效率。

4. 运营力打造专业快效率

高质量的售后服务；严格遵守品牌方的制度和政策，配合品牌方进行区 域性平台和KA户合作；精准销售预测，专业仓配物流订单管理，提升物流订单履约能力；有效投资和财务分析，及时对账、结算，合理把控预算。

5. 组织具备高开放和高柔性

在创新零售新业务的实施中，需要给予团队一定的空间、自由度和包容度。推动团队在新零售业务中小步快跑，迅速迭代。

06 经销商在2022年如何做好O2O？

经销商在2022年做好O2O，需要重点关注以下三件事：

一、首先要更新认知

1. 态度坚决： 全渠道深度融合， O2O赛道已经基本成型，比快消B2B和社区团购普遍更加明确和有增量前景。 经销商应该抓住即时零售的风口和机遇，积极尝试新渠道和新生态。 早进入、早磨合，你来我往的博弈过程绝对不是零和，而是一套一套的模式迭代。

2. 亲身参与： 老板要亲力亲为，才能了解真正的生意，做出正确的决策。 对于O2O这类新零售创新业务和渠道， 从总经理到导购员全面触网，去深入了解每一个关键环节。

二、必须加强专业性建设

1. 加强专业： O2O平台对消费者（人）、产品和包装（货）、消费场景（场）的精准匹配有明确的战术标准，经销商必须不断加强精准选品、精准分销、精准预测和供应链管理能力， 在管理上要去经验化，建立相关流程和模式，通过模板（SOP）实现高人效，才能持续玩转创新赛道。 

2. 培养组织： O2O作为新零售电商的新业态，虽然模式被资本快速催熟，但配套人才资源并未跟上，经销商必须持续打造组织架构，不断构建组织力。 目前【平台化+小组织】是经销商对待新业务比较青睐的组织模式。 平台的价值是赋能，小组织解放人性。 小组织独立核算、自负盈亏，能最大化驱动组织积极性，提升业务前台的工作效率。

三、持续锻造运营力

1. 知己知彼： O2O平台、零售商自营O2O和O2O融合新物种有着不同的打法，每个客户也都有自己的特性，经销商要深入了解各种玩法和相关数据，入局前做好准备功课。

2. 目标明确： 以不同市场和客户的O2O策略目标为中心，KPI的设计与运用要为策略目标的达成服务，是对策略目标的分解。 如果经销商将O2O定位于补充销量，就以销售和利润为导向；定位于构建生意模式，目标就需要相对精细化和成熟，关注速度、规模、品效、份额等细节。

3. 专业运营： 由于电商新零售的运营节奏普遍较快，竞争压力大，经销商应该以业绩为导向，整合全渠道资源投入，发挥自己的优势去打造市场，通过O2O逐渐积累赋能全渠道的能力。

07 片尾语

已经玩转O2O的经销商普遍对未来发展趋势持续看好，跟随即时零售O2O到家业务的行业大趋势，承接运营红利，不少经销商乐观预计2022年在O2O销量上可以翻一翻。

当下渠道裂变、转型升级、渗透融合的速度迅猛，经销商现在不抓住新兴渠道，未来可能会痛失整个市场。经销商业务掌舵人必须积极了解国家政策和行业变化，以敏捷的态度对待新兴事物，小马过河积极尝试新兴渠道。

在消费、市场和渠道的不断迭代中，把握住机会的经销商，总可以在时代的浪潮中顺势而为，实现一次又一次的转型和升级。