（详解）3W黄金圈法则

这篇文章关乎“思维探讨”，本次推荐的书籍为《从“为什么”开始》西蒙·斯涅克 著。

这样的场景时常出现： 我们告诉别人自己是“干什么的”，有时候我们还会说自己是“如何做的”，但却极少说到“我们为何要这样做”。

而从对外分析（事或人）的维度，剖析其“为何这样做”才能尽可能找到核心本质，从而找到可借鉴的思路。

其实这篇文章“蓄谋已久”，此次落笔的直接原因主要有两个：一是从今年下半年开始系统梳理自身过往，二是近来与多位各领域/各年龄层的朋友之间相互交流经验与教训。

过程中都谈及一个核心问题：如何抓住问题的本质，进而提高决策的有效性？

想起之前有粉丝朋友问到：“如果说一些营销模型可直接用于方案撰写，那么思维模型到底有什么用呢？”

我把我的回答跟大家一起分享，同时也再系统整理一下自己的思路。

先用一句话总结：思维模型是出口，解决的是方向问题，而方向影响最终结果。

方向决定出口，每个出口所看到的风景不一，结果自然也就不同。偶然性决策影响最终格局，如同蝴蝶效应般，而这个决策与我们的思考逻辑息息相关。

我们先对3W黄金圈法则进行简要概述：

适用场景：思考、行动、沟通方式。

主要内容：why（为什么做），how（怎么做），what（做什么）。

核心观点：“为什么”应当清晰明确，“怎么做”要有行事准则，“做什么”要有一致性。

黄金圈模型示意图：

做什么是表象，如何做是方法，为何做是本质。思维从外到内，我们第一层看到的是表面信息，第二层是做事逻辑，第三层才是核心本质。 

黄金圈的逻辑是改变传统的由外到内，变成由内

为何称之为黄金圈法则？

西蒙·斯涅克给出的解释为：受到“黄金分割”的启发，黄金分割本身有公式，公式的逻辑在于尽最大程度找到确定性，这个确定性是重复、可预测的结果。

黄金圈类似，从行为背后找原因，诉诸本质，尽可能接近真相。

我们来举一些例子：

从苹果经典的例子出发，我们来看“两种话术”：

第一种：

我们生产的电脑特别棒。

它们的外观特别漂亮，操作起来很简单，而且很人性化。

想不想买一个？

第二种：

我们做的每一件事，都在挑战现状。我们热爱标新立异。

我们挑战现状的方法是，采用漂亮的外观设计，让产品操作起来很简单，而且很人性化。

我们生产的电脑特别棒。

作者认为，第二种话术是黄金圈法则的逻辑，先说为何做，然后是怎么做，最后才是做什么 

这样的话术更具说服性，即使看起来内容没什么大改。

从黄金圈法则角度，谈谈苹果ipod的“把1000首歌装进口袋”。

ipod之所以能做到把1000首歌装进口袋，从技术层面是利用数字压缩技术（mp3），在保留高音质的同时，可以把歌曲存储到极其便捷的数字音乐播放器里（当然，还相对便宜）。最终做到随时随地听超多歌曲。

而这项技术并非苹果首创，在22个月之前（创新科技已研发出来，这是一家总部在新加坡的科技公司），其广告语为“容量5G的mp3播放器”，和苹果的“把1000首歌装进口袋”表达的是一个意思。

但差别在于，创新科技告诉我们这产品“是什么”，而苹果告诉我们“为什么”需要它。

当然，ipod成功的因素有很多，信息沟通的黄金圈法则只是其中之一。不过，把局部做好，是做好全局的重要基础。 

这就是why的思维，抓住问题的本质。当然，这里从品牌营销角度出发的话，则是消费者逻辑，他们要的是什么，而非纯企业逻辑，我们生产的产品是什么。

如果我们用黄金圈的逻辑来来看“卫龙的品牌升级”：

从最外层的角度，卫龙在2015-2016年对品牌进行了升级，这是做什么的逻辑，属于信息的第一个层面。大家都可以看到的，甚至于无需收集很多信息，通过一些细枝末节便可知晓。

向里面一层，则是如何做的逻辑，主要体现在以下四个方面：

一是产品包装：

从油腻肉眼的透明装，到不透明白色包装且具备一定设计感和品质感。

二是工厂正名：

大家对于生产垃圾食品的刻板印象都是黑作坊，展示工厂制作辣条流程（2016年找了当时红透半边天的“富士康第一质检员”张全蛋进入工厂，全程以第一视角展示卫龙辣条是如何炼成的，以此消除消费者的顾虑）。

三是品牌品质：

iphone7 发布时，卫龙制造出“卫龙苹果店”，纯净底色让产品呼之欲出，原本超级普通的零食一下子成了人人渴望拥有的香饽饽（借势了苹果超级IP），成为“辣条届的苹果”。

四是口味调整：

从之前偏辣到如今更适应于大众口味的偏甜。

那么，如果我们从为何做的逻辑去拆的话，就能找到一些行业共性和企业特性。

食品行业或者说精确到辣味休闲食品行业，面临的一大掣肘便是安全。安全决定着这个行业的天花板，特别是在如今健康意识的觉醒。

而作为辣味休闲零食领头羊的卫龙，在于突破自身品类的天花板，在上级母品类寻找增长空间。

据弗若斯特沙利文报告显示，辣味休闲零食按零售额计，2021年前五大参与者的市场占有率为11.5%，市场份额相对分散。其中卫龙为行业第一，市场份额为6.2%。是第二大参与者的3.9倍，超过第2至第5名参与者的市场份额之和。

卫龙在其上级母品类“休闲食品”市场中排名第六，占整体市场份额的1.3%。当然，休闲食品市场份额也比较分散，前十五大参与者的市场占有率为21.5%，排名前三市场份额占比也仅分别为2.3%，2.0%，2.0%。

卫龙从市场空间上需要解决自身辣味休闲零食自带的“非健康”属性，作为行业龙头带领同行与其他品类进行同台竞技。

正如其在招股书中所提及，“未能维持食品安全及始终如一的质量可能会对我们的品牌、业务及财务表现造成重大不利影响”，“任何有关食品安全法规和相关政策的重大变化都可能影响我们的业务”。

我们不仅要看对方做了什么，如何做，还要看对方为何选择这样做。

黄金圈法则对于“经营”的要义：

乔布斯不懂技术，但并不妨碍苹果做出伟大的产品。 

正如他在访谈中说，“你得从用户体验出发，倒推用什么技术，你不能从技术出发，然后去想如何才能卖出去……当我们尝试去为苹果思考战略和愿景时，都是从能为用户带来什么巨大利益出发，我们可以带用户去哪。而不是先找一帮工程师，大家先做下来看看我们有什么牛逼的技术，然后怎么把它卖出去。”

消费者购买的并非“你是做什么的”，而是你“为何这样做”，这于我而言有何好处。

这就是黄金圈的逻辑，始终围绕着为什么出发，让做什么和如何做服务于为什么。正如西蒙·斯涅克所说，“为何做”是信念，“怎么做”是落实理念的行为，“做什么”是行为的结果。从企业经营者的角度，首先需要做的是清晰信念，出发点到底是什么。

这就像你很难从车型的角度评判轿车、SUV、跑车、MPV之间的利弊，这主要看你的目标是什么，也就是你为什么要买一辆车。

评价某样东西是否“更好”，先要回答一个问题，你的标准是什么？

黄金圈法则对于“管理”的借鉴：

当我们成为一个team的leader时，是否也会遇到一个困惑，就是比较难让团队所有成员在同一维度做事，推进项目时南辕北辙难以形成合力。

在这里，我分享一下自己的一些心得：在讨论怎么做和做什么之前，需要先让团队成员统一思路，就是我们存在的合理性是什么，为什么做这件事情。

因为怎么做和做什么其实没有标准，每个人都可以有自己的方式，这个无法评判。当确定了标准之后，才能做到用同样的标准评判不同的方式。leader需要想清楚方向（或者说创造一种氛围），也就是先定好根，然后才能开枝散叶。

近几年“产品创新”被推上热潮，各种新奇百怪产品创意层出不穷，但不少案例都是跟消费者相去甚远。只是为了创新而创新，是做什么和如何做的逻辑。新奇≠创新，产品创新的根本在于是否站在用户的角度。

黄金圈法则对于“看待问题”的借鉴：

就从看公众号内容这件事情，若从外部视角单一角度评判的话，很容易得出片面的结论。但若是我们从“为什么”的角度出发，就可以得到有借鉴意义的点 

有的内容阳春白雪，有的下里巴人，有的做深度分析，有的做知识科普。这无所谓对错好坏，主要看其背后之目的（当然，大是大非的内容就另当别论了）。

比如我们看某个理论，如果更进一步去想这个理论的支持方与反对方背后的原因，就会对一个理论有更全面的理解，以及对双方的角度有更深刻的认识。

再比如某些品牌找代言人，在表面上看和品类的关系不大，但也许是为了驱动特定地区的经销商。如果仅从自身角度去评判的话，经常容易陷入到片面思维。

作者说到“为什么”应当清晰明确，“怎么做”要有行事准则，“做什么”要有一致性。我分别将此理解为面、线、点。面是基本面的目标，线是串起来的逻辑，点则是具体落点的动作。

正如我们出的课程《品牌营销方案实战课上线丨8小时学会写12大类型方案》，我们的slogan是让天下没有难写的方案，这便是我们思考的“为什么”。而十二种常见类型方案，方法论版+虚拟案例的结合是“如何做”，“做什么”则是最终的课程体现。

总结：

想要评价某样东西是不是“更好”，首先要回答一个问题：标准是什么？

最近也在密集性自我梳理，在过程中不断问自己一个问题：我可以说出做了什么，如何做，但到底“为何做”呢。 

可能只有真正理解了“为何做”之后，才能更深刻体会“选择比努力更重要”的这句话吧。