靠赚差价赚钱的时代已经结束了

前两天和一个经销商交流，这位经销商感叹，这两年做什么产品都不赚钱，现有的品牌不赚，新品牌不动，接其他品牌亏的会更厉害，最近两年销量一直下滑，也在尝试做一些其他的投资，但是没有一个赚钱的。

问题在于，这个状态不是一天两天了，自从2018年之后，很多经销商的生意增长基本上都进入到个位数，甚至已经连续多年不增长。这位经销商非常迷茫，问我该怎么办？

我认真审视了一下这位经销商的现状，发现他这种状态并不是个数，而是非常普遍的现象，这两年，其实很少有人关注到地级城市经销商目前所受到的限制：

1. 市场容量有限，受制于当地的人口和经济发展水平，经销商的发展天花板特别明显，一般代理一两个品牌，做个几千万，就已经到了上限。基于市场人口规模，想再进一步增长，往往变得非常困难。

2. 管理能力有限 ，过去靠品牌的快速发展红利，组织、团队以及能力，都是跟着该品牌成长起来，对人员管理、组织管理，大多都是依赖于大品牌的组织能力的延伸，自身的管理仅仅局限于一些规章制度和简单的流程。另外一个方面，也是因为业务模型相对简单，盈利性有限，也不太需要发育出系统的管理能力。

3. 认知范围有限 ，经销商在当地精耕多年，人脉广泛，往往应酬很多，很少有出去转转的时间和精力，认知范围一般局限于本地商贸和厂家提供的信息。对于网上的一些信息，真假难辨。

当然也有一些经销商愿意主动去尝试外出学习，但是学的东西，往往都是刘一秒、大脑银行这类不怎么实用，非专业类的内容。

4. 盈利水平有限，特别是一些本土渠道力较强的品牌，对经销商的控制都比较厉害，一般都会把经营风险转移给经销商，但是又不给经销商太多的毛利，导致经销商整体的经营费率都非常高，而且KA压款会比较严重，一些经营和管理能力不擅的经销商，常年在KA渠道亏钱。

5. 受制于视野和能力，导致格局胸怀也往往容易受到限制，看问题都比较短视，而且斤斤计较，和员工、客户的关系都比较对立，领导力与人格魅力方面，与身家财富以及社会地位不太匹配。

可以说，我看到中国大部分的经销商，都被牢牢锁死在一个生存空间、资源、能力和禀赋都十分有限的市场环境下，想发展，发展不了；想转行，又没有别的机会。

当然，说这些内容，我只是想客观陈述一下事实，并且通过这个事实反思，经销商该如何打破这些限制，找到自身发展的新空间？

上面讲的五个限制，是经销商的生意模式决定的，绝大部分的经销商都是赚产品差价的模式。这种模式，在供小于求，或者是市场相对稀缺的环境下，单纯靠代理大品牌，搬搬货，赚点钱是没有什么问题的。

可是今天市场环境已经从相对过剩转向了全面过剩，过剩的代价就是内卷，过去靠信息不对称、供需不对称来赚差价的生意模型，在今天的市场环境下想赚钱，几乎不可能，不是因为你的品牌不够大，也不是你的渠道不够广，而是市场上根本不缺货，购买力相对稀缺，流量过度碎片，经销商的交付和履约成本变得极高，成本根本扛不住。

有经销商说，这两年有疫情，亏点，过两年好了生意就回来了，再不回来，厂家也不可能眼睁睁看着我们死掉。

放弃幻想吧，厂家不会有更高的利润给到经销商了，也不会给经销商投入更多的费用来做市场，因为今天的市场，不是靠砸费用给支持就可以做起来的了。我可以负责任地说，把货铺到货架上就能把钱赚了的时代已经结束了。

新经销一直有一个观点，经销商这个群体，一直是随着市场变化而不断变化的群体。从来没有一成不变，一劳永逸的生意，更没有一招鲜，吃遍天的经营手段。

时代和市场不断变化，经销商也要随着这个时代不断地迭代和进化。

问题在于，要如何进化呢？

我觉得经销商有很多进化的方式，从大的逻辑来说，快消品代理还是一个非常好的生意，特别是在疫情当下，快消品行业虽然受到冲击，但是相较于其他行业，仍然是相对较小的，关键问题在于，要如何结合于自身的资源、能力和禀赋，完成自身的迭代，优化出更好的生意模型。

从大的逻辑来说，我认为经销商发展要有几个确定的方向：

我把它总结为四个关键词：数字化、规模化、全域深度运营、高效率。

1. 数字化

不要觉得数字化是厂家的事情，经销商的数字化本身是自身进化迭代的一种方式，不论是财务、仓储物流，还是门店的交易以及消费者的沟通与交易，今天不具备数字化能力的经销商，用不了几年，很快就会被市场淘汰。

因为门店已经习惯从线上订货，用微信沟通，用支付宝转账，用小程序搞促销活动，如果经销商连这种基础的数字化应用使用的能力没有，谈什么和小店进行互动呢？

更关键的是，数字化的背后，其实是商业模型的转变，从单纯的靠产品差价，一家一家、一单一单的赚钱，变成了平台模式，通过电子商城自动化下单，线上沟通互动，线下服务和交付，做消费者全域链接。这些，都是建立在经销商完全数字化的基础之上。

那经销商如何数字化呢？我觉得有几个方式可以参考：

① 跟着厂家迭代，厂家在数字化升级的时候，积极拥抱，把自己的流程、制度、管理、交易、交付体系全部都数字化打通链接；

② B2B模式转型，B2B的模式，天然就会把经销商转向了数字化和平台化；

③ 用一些比较低成本的数字化工具，小范围的应用试错，快速的迭代，找到符合自身资源禀赋的模式。

2. 规模化

新经销之前有分析过，美国上个世纪五六十年代，有一大波的供应链兼并整合潮，为什么会出现这种情况，就是经销商发展到了一定空间之后，想要再发展，通过金融手段兼并整合是必然的，目的就是快速做大规模，然后上市融资，进一步兼并整合。

为什么要做到规模化？因为一个国家的市场经济，发展到相对成熟的阶段，经销商供应链化、规模化是必然的结果，只有足够大的规模，足够强的运营能力，才有可能在激烈的市场竞争当中不被对手消灭掉。

另外，成熟的市场，上下游的品牌商和零售商，都会规模化，如果中间商还是无法做到规模化，你连和他们合作的可能性都没有。

各位经销商请你们看看，你们所在的区域，这两年连锁便利店的开店速度是不是在明显加快？这就是零售行业的兼并整合浪潮趋势正在发生的结果。

所以，经销商要在这两年经济压力较大的环境下，苦修内功，快速做大。只有这样，才有进入到下一个牌局的机会。

3. 全域深度运营

消费者已经全域全场景消费，流量的碎片化是一个不可逆的趋势，对于经销商来说，过去仅仅是单纯地完成区域市场内线下货架的上架，路只会越走越窄，只有跳出现有的物理空间市场的限制，做到在局部市场，完成全域商品上架，或者是在某一个全国性的渠道内做到头部，才能打破现有的生存困境，所以经销商走向全域是必然的趋势。

走向全域，意味着对能力的要求也会有所不同。不同的渠道，对经销商深度运营的要求是不同的，这就要求经销商要找到自身的优势点，完成运营层面的突破。

可能有经销商会说，我不会，我也不懂怎么办？我觉得广东经销商创新联盟的会长，深圳亚泰轩李勇总的思路可以给我们很好的借鉴：找到有相关能力和天赋的人才，通过赋能投资的方式，一起把抖音、天猫淘宝的新生意给拓展起来，然后线上线下一盘货，完成全域的深度运营

之前新经销也有过相关报道，有兴趣的朋友可以点开文末的文章查看。

4. 高效率

从发展的角度，中国已经进入到了一个高人力成本的社会，过去靠人海的模式已经没有什么机会了，所以经销商必须要具备很强的运营能力，把人的主观能动性发挥到极致，并用好的流程、精细化的管理以及自动化的系统，让经营的效率提高到非常高的水平之上，只有这样，经销商才能赚到别人赚不到的钱，才能够在激烈的竞争环境下，忍受得了长期的低毛利竞争。

这四个方向，是有很多种进化方式的，B2B平台模式、阿米巴合伙人模式、TP运营模式，投资的方式等等不一而足，但是不管怎么样的模式，大的方向一定是数字化、规模化、深度运营、高效率，用确定的能力来对抗不确定性的市场环境。

只有这样，才能够跳出做差价不赚钱的怪圈，通过自身的能力，为品牌商和零售商提供更专业、更系统、更好的增值服务，也只有这种增值服务，才是一家企业的核心竞争力，能够让企业长期稳定的发展，把自身的商贸企业做成百年老字号。