惯性思维：运营的一大瓶颈

最近给某品类头部企业做咨询业务，走访了河南、河北市场，和其经销商进行了深入沟通，发现一个有趣的现象：

好的方面是经销商的数字化意识越来越强，很多经销商都已经开始无纸化运营，业务前台销售的数据采集、中台的数据分析、后台的运营决策均实现数据系统化。

坏的方面是数据分析能力依然很弱，很多数据处理依然延续十年前的经营思维，将数据价值大打折扣，今天我们就经销商一些“惯性思维”问题列举几点进行简单的阐述。

01网点关注度始终是高销量门店

对于经销商而言，高销量网点确实应该高度关注，但是不应该忽略另一个重要因素，高利润网点。

在经销商拜访中，我们聊到如何做好网点运营？聊到网点销量等级分类、聊到陈列投入分类、聊到渠道优先级等等、唯独没有聊网点利润等级分类，作为经销商最小的经营单位，单点的利润产出是最容易忽视的。

举一个例子：我见到几个经销商会通过系统进行服务网点销量排名，根据不同的销量等级网点级别定义，然后安排不同的拜访频次，安排不同的费用投入，安排不的销售政策，这样有错吗？当然没有，但是有很大的缺失。

有一个问题，高销量的网点一定是利润最高的网点吗？是否可能有些网点就是赔钱赚吆喝？有些网点就是一个费用无底洞，有意义，没价值？

所以高销量的网点要关注，高利润的网点更要关注。网点等级的划分既要有网点的总销量排名，要有重点品项的销量排名，还要有网点的利润贡献排名，我们需要的是大（销量大）而强（利润高）的网点。

图源：pexels

02只关注铺货率，铺货SKU，不关注拉新、复购、客单价

中型以上的商贸公司已经开始通过SFA系统进行市场铺货率和单店SKU的追踪，这一点是非常不错的，铺货率是水平增长，店均SKU是垂直增长。经销商惯性思维地抓这两点，认为可以有效地提升市场销量，但却忽略了这是有条件约束的。

例如：成熟品牌的成熟产品抓这两点，可以有效提升销量，但是成熟品牌的新产品和不成熟的品牌，只抓这两点就不够用了，我们还要关注三点：

1. 消费者拉新：爱上品牌商的产品A，就会爱上这个品牌的产品B，这是一个伪命题。信息化的今天，个性化的消费者，品牌对产品的背书力越来越低。本质上不是今天，十几年前就存在，例如：很多消费者喜欢喝康师傅的红茶，喜欢喝统一的绿茶。

消费者拉新要提醒几点：

• 老老实实地做消费者体验，笨办法依然最有效；

• 体验要有标准流程，要严格按照标准流程做（选品、话术、频次、试吃等）；

• 体验之后，要购买，购买是深度体验，要搭配促销品。

2. 消费者复购：复购是消费者忠诚度的体现，消费者忠诚度很难建立，但是溯本清源，我们会发现，消费者忠诚度来源于产品对自已需求的极致化满足，满足的载体是产品，是产品极致化的品质，所以要提高消费者复购的第一要素是选一款品质极致的产品，否则选择不对，后期推广白费。

3. 提升客单价：产品客单价的提升是快消品厂商最容易忽视的一个环节，消费者的忠诚度很难建立，如果建立了，就要挖掘其最大价值，那就是客单价。

提升客单价只有两条路，一是买得少到买得多，案例很常见，方便面厂家经常搞买一件送一个凳子或者脸盆的活动，很多企业都在拉动整箱购买；

二是买得多到买得贵，案例也很常见，很多品牌商对自己的产品进行升级，升级的核心就是价格的提升、利润的提升。

所以市场在变化，竞争的颗粒度在变化，经销商之前的增量方式要保留下来，新的关注点也要更加重视。

03陈列的意义不仅是美观大方和品牌展示，还要表现出竞争力

十几年前，产品陈列出来就可以销售，有人口红利做依靠，屡试不爽。

今天很多经销商依然这样做，对吗？当然对。把产品放到第一陈列位置，自上而下，自左而右，定义每一支产品的位置，对销量肯定有帮助，但是这个帮助是大是小？却不好衡量。甚至很多经销商在惯性思维的驱使下，认为只要这样做就可以了，但远远还不够。

图源：全景视觉

产品在货架上陈列是有语言的，疫情影响下，消费者的钱袋子会捂得更紧，他需要识别货架上产品的语言然后再进行购买。举一个例子：相同的价格他会比较产品容量，相同的品类他会比较配料表的明细，相同的价格他会关注是促销价还是正常价等等。

所以经销商在做陈列的时候，还要注重消费者的说服语言，通过陈列对比（例如：对比可以很容易体现价格优势、容量优势等）、通过生动化突出产品优势（例如：爆炸签很容易注明原材料优势等），让消费者通过对比主动选择你的产品，也就是我之前常说的经销商要更加重视竞争性陈列。

04网点拜访服务不仅仅是过程项，还要有结果项

经销商现在很注重网点的拜访服务，很多经销商甚至严格要求业务员按照拜访八步骤进行，并且每天会在访销系统里抽查，他们坚信没有过程就没有结果，这一点当然正确，但是还远远不够。拜访服务是一个过程，但这个过程都有一个结果，我们列举几点：

1. 拜访服务要保证产品货龄新鲜：

经销商最头疼的事情就是大货龄，也在业务员拜访之前苦口婆心地说，但还是不能有效制止，问题就发生在你检核业务拜访服务时，仅仅只看陈列动作、产品SKU个数等，没有对这一个网点产品的货龄进行关注（甚至为了所谓的节约业务时间，不让业务统计），即使关注了，也没有一店一议的给出处理意见，结果是一片大货龄产生时，集中砸钱处理。

图源：全景视觉

2. 拜访服务的核心是保持网点合作的持续性：

为什么有些网点当经销商老板知晓后，已经彻底和你断绝了合作，或是因为费用问题？或是因为竞品争夺？或是因为价格问题？总之，经销商得到的只有结果，而且是不可逆的结果。

如何改善这个结果？有一个经销商的做法就很值得借鉴，他要求业务员拜访结束后花几分钟写拜访总结，这个总结要反馈出网点老板的一些合作态度、想法、诉求等，一旦网点合作终止，没有在拜访总结中反馈的业务员就要被追责。

3. 拜访服务保证靶向网点不遗漏：

这一点是关注新品铺货的，经销商现在已经明白，新品铺货不能乱铺，否则铺得越多，死得越快，需要靶向网点，但是这个“靶向”就十分模糊，往往是惯性思维一拍脑袋就决定，比如定义这个产品只能铺货B类店，B类店的定义本身就很模糊，B类店就一定是靶向网点吗？结果自然就不理想，还会损失一部分B类店客情。

所以此时经销商要更加精准的定义，例如：铺货某零售价二十元的方便面，靶向的定义是：① B类及以上门店；② 店内售卖汤达人、辛拉面；③ 汤达人和辛拉面的货龄新鲜。只有这样才能“靶向”。

05惯性标准和惯性任务

我前两天和某一经销商聊天的时候，谈到了业务人员的任务和执行标准的关联问题。2022年上半年结束了，他下面十来个业务人员有4个人完成了半年度任务，此时出现一个有趣的现象：完成任务的业务员过程执行标准没有达标，未完成任务的业务人员反而过程执行标准达成得很好，什么原因？难道是听话照做的完不成任务赚不到钱？

经销商经过反思，他的执行标准是无脑式的照搬品牌商的标准，没有深度思考自己的市场实况，他的任务指标也是无脑式的分配品牌商的任务，没有研究每个人的能力实况。

这种情况很常见，很多经销商在标准和任务制定时就是简单粗暴地分解品牌商的指标，当一个二传手，本质上是极度不负责任的，要研究自己的人员、市场制定出合理可行的执行标准，标准是为了基层更好地达成任务。

写在最后：

这几个问题，我和几个经销商交流完毕后，很多经销商感觉豁然开朗，其实这五个案例只是经销商日常管理中的一个缩影，相信很多经销商都有共鸣，大家一直习以为常的事情却是实实在在地影响着我们的销量和利润，很多时候缺少的就是今天的市场和竞争在潜移默化的改变，很多经销商更像是在温水煮青蛙般的逐渐适应。

所以，经销商要改变，经常干的事情深思三分即可有所突破；要重新梳理自己的运营思路，打破惯性思维，建立新的管理体系；要出去走走，营销更多时候就像一层窗户纸，交流和学习即可一戳而破，开放眼界，让自己的公司更上一层楼。