营销人如何巧设KPI，实现业务增长？

我们营销人员在实际工作中，制定和衡量KPI时总会遇到不小的挑战，对于B2B市场人员而言，归因复杂，最后一步的决策通常仍然由销售人员和客户经过多次跟进和沟通之后，由客户进行，所以如何归因是个很大的问题，是否算市场人员的功劳？以及如何归功？

我们来设想这样一个场景，也是客户旅程的典型场景

比如你在今日头条投放了信息流广告，一个潜在客户被触达，然后点击进了你的官网或者小程序看了产品介绍，然后关闭网页。

随后你在百度投放了关键词，这位用户第二天想起来并搜索了这个关键词，因为你投放了这个关键词的广告，所以百度首页展示的搜索结果是你的官方网站，然后这位用户再次进入官网，这次他看到了400热线服务电话，于是拨打了电话，最后通过一系列的跟进流程，最终由某个区域的销售进行了跟进，经过长达三个月的时间于是最终成交，成为了我们的客户。那这个客户能不能算进市场人员的KPI里面去？

答案是显而易见的，当然算。

但如何跟踪和计算？这是一直以来困扰B2B市场营销人员的棘手问题。

由于营销目标的差异性，营销手段的复杂性，以及用户决策因素的多样性，定义和衡量KPI成为营销人员的首要难题，但也是必须要去面对的问题，我们今天就来谈一谈市场人员如何巧设KPI。

KPI指Key Performance Indicator，即关键绩效指标。

不光是市场营销人员，所有的管理人员都将KPI作为设定目标的一种方式，帮助其管理自己的绩效，管理团队员工的绩效。

通常未来一年的行动计划就是依据KPI制定的，先是明确要达成什么样的目标，然后在此基础上制定相应的计划。很多情况下，市场人员的流程是反过来的，先想着能做什么事情，想做什么事情，然后再是去寻找相应的KPI指标去衡量所做事情的有效性和结果，这其实应该得以纠正。

所以如何巧设KPI就成为市场管理人员的重中之重，那么KPI和Objective（也就是我们平常所说的目标）听起来很像，两者之间又有什么区别呢？

两者首先是互相统一的，KPI为目标服务，而基于战略目标的量化拆解就形成了我们所说的KPI。战略目标是高度概括性的，相对抽象，长期的。而KPI的典型特征就是：

（1）具有非常明确的指向性 

（2）具有可量化的特点

（3）丰富，详细又具体  

（4）变化性

所以KPI不是单一指标，而是一系列指征的集合，以衡量取得的关键结果与战略目标之间是否契合，是否出现偏差。而变化性指的是它随着公司或者市场部门战略目标的调整而不断变化，因此是动态发展的，前期设定KPI 并不能在一劳永逸，需要根据业务需要不断调整。

为什么定KPI是一件不得不做的事情？因为定义KPI是一种可以同时管理员工绩效和管理营销效果的方式，在员工利益层面，合理指定的KPI和营销人员的年终奖挂钩，和理想中的营销效果挂钩，在达成KPI的情况下，组织人员和企业利益同时得到满足，达到双赢。

所以制定KPI的时候，要注意几点：

第一点， 让团队够一够，有方向可循

企业人员的KPI制定通常会进行两次，第一次是在第四季度的时候，去设定第二年的KPI，然后是到第二年年中的时候进行复盘，看是否需要调整，经常会遇到一种情况就是，在设定第二年KPI的时候，目标定的过于高远，到第二年年中的时候发现达不到，不得不重新调整，这时候已经过去半年的时间，这时候制定的KPI已经形同虚设了。

还有一种情况是KPI定的太过保守，轻而易举就达到，这显然对团队成员就形不成激励的作用了，但作为管理人员也应该注意的是，KPI制定较高，团队成员在艰难达成任务，体现出超强解决能力和创新能力的时候，一定要区分对待，客观评价，给与一定较高的物质奖励，不然通过KPI的方式去管理组织绩效也达不到预取效果。

第二点， KPI要能够指导行动

一般来讲，KPI是对目标的量化拆解，所以KPI是目标和行动之间的桥梁，目标指导行动，通过KPI指征体现，检验目标和行动之间是否出现偏差就是KPI是否合理达成，

大家反思一下，我们是不是很容易就把大量时间花费在行动上面，然后行动机会会花很多篇幅，很多页PPT去阐述，但是KPI是什么，是否达成我们可能就是一笔带过，

但是在任何场合，汇报项目行动计划也好，复盘项目，跟高层汇报项目结果也好，其实首当其中的是要阐明你的目标，KPI的拆解，关键指标的达成情况，然后才是阐述如何达成，先是WHY　and WHAT, 最后才是HOW。

第三点， KPI是管理高层战略和执行结果一致性的有效手段

这也是组织管理的常见问题，高层的战略是否能够得以贯彻和实施，下属的执行结果和高层的战略是否契合，KPI也是一种非常有效和常见的管理手段，巧设KPI帮助缩小高层战略目标和执行结果之间的差异，上司想要的结果是A，你给的是B，如果一开始双方对KPI的设定达成了一致意见，而且在项目执行的过程中执行者充分遵照KPI的方向去进行实施，那么就可以在最大成程度上避免高层战略和执行结果偏差的问题存在，这就是“目标管理”，而非“行动管理”。

作为一名优秀的市场营销人员，KPI如何制定？根据不同的业务目标和需求，没有统一的标准答案，但还是有一些规律可循。

从具体的维度上看，市场营销人员的KPI大致又可分为以下几种：

第一种成本角度

做同一件事情的成本，随着经验的积累，成本是否在不断下降。

举例，在百度投放关键词，同一类的关键词的点击价格CPC 是否通过不断调整出价时间，价格，出价方式而得以优化，从而成本得以控制，在市场预算比较紧缺的时候，成本管理是一种非常好的定义和管理KPI的手段，避免预算的浪费。

第二种ROI角度

ROI，Return On Investment，投资回报率。

这是比较常用的一种方式，比如媒体或市场活动的投资回报率，投入了多少媒体费用，带来的销售收入，是否可以抵消产品成本，从而获得利润，这个ROI要达到多少才能保证企业可以持续盈利。

回到我们文章一开始的挑战，如果采用这个指标作为KPI的考量，那么是最为复杂的，因为一个客户的转化在B2B商业模式下需要多方的组织配合，经历一段较长的时间，市场，销售，客户服务团队，IT技术赋能，由于其业务转化追踪的困难性，所以市场人员所作的努力带来的价值容易被低估，那么如何有效激励销售人员积极给与客户最终转化情况的反馈，同时在数字化系统的部署和打通层面做到做好，最大可能范围内减少这种低估的可能性就成为重中之重。

第三种转化率角度

转化率又可以进一步细分，比如从广告曝光到点击的转化，从点击到留下用户信息，即获取销售线索的转化，从市场合格线索到销售合格线索的转化，从销售合格线索到产生实际交易和销售额的转化，从销售额到利润的转化等等。

 

不是所有的营销活动在短时间内都可以立即产生销售额，尤其在B2B商业模式下，销售额的产生需要市场和销售人员的紧密配合，决策因素复杂，决策流程长，群体决策等一系列因素导致不是每一次市场活动都可以从成本和ROI的角度进行有效衡量，这时候转化率就是一个不错的衡量维度。

关于B2B商业模式的复杂性，可参考我过去的文章：B2B营销难，难在哪里？

举例，举办一次网络会议，前期发送EDM，电子邮件，可以监测其打开率，和点击率和你之前的EDM相对比，或者行业平均对比，就可以大致判断这样的网络会议内容或者是EDM的创意是否直接有效。为了弄清楚到底是会议内容本身还是创意是否吸引人，又可以通过创意A/B Testing，去进一步挖掘不同的创意内容是否对人群的点击转化产生不同的影响。或者是沿用过去网络会议的相同创意进行点击转化率的监测，探寻会议主题和内容本身是否对点击率产生直接影响，是否对用户产生吸引力，通过一次次的测试加上经验的积累，为以后的营销活动和创意提供指导。

第四种衡量营销效果的绝对值

营销效果的绝对值比如要达成多少曝光，多少点击，多少PV，UV，多少市场合格的销售线索的收集，一年内要通过活动产生多少的新客户，多少的老客户复购，这个一般在两种情况下可用，第一种是在企业想要在短时间内迅速扩大规模，不是特别计较资源投入，想要快速扩张，抢占市场份额的时候，还有一种情况是一次全新项目上线的时候可用，以前没有做过，同行也没有做过，创新孵化项目，可用这种定义KPI的方式。

其次是横向和纵向两条线。

横向是和你的竞争品牌的同种职能对比，前期做一些调研，他们做到什么程度，如果对方做的比较好的情况下，以竞品为标杆，努力赶超，当然前提也需要看内部资源，比如预算，项目人员，组织配备，总部支持等情况，尤其对于市场部，这点尤其重要，KPI的设定和资源配备缺一不可，在这种情况下才能有效展开行动以达成KPI。

其次是纵向，和你曾经取得的成就对比，一些企业将“to be a better self” ,不断追求卓越，成为更好的自己作为企业推崇文化之一，也是对纵向这条线的KPI设定体现，一次次的营销活动效果是否越做越好，在上次的效果上本次活动转化率是否有提升，具体多少，当你发现做同种类型的活动营销活动转化率已经无法进一步提升的时候，就要考虑是否还要继续了，根据经济学的“边际效益递减”理论，它产生的效果和收益只会不断减少。这时候需要创新，寻找新的可替代的营销活动产生与众不同的更大的影响力。

总结一下，KPI定义大体有几个原则：第一是合理原则，但是并不是轻而易举可以达到，第二是实用原则，明确，可量化有指向性，第三点，也是非常重要的一点，是和增长挂钩。所有的KPI定义都是为业务增长服务的，这点和整个企业的战略目标都是一致的。

未来的市场营销，非数字，不营销，数字营销的使命是促进企业业务增长。