建议收藏｜如何成为一名乙方的策略总监（工作手册梳理）

上个月写的“如何成为一名甲方的品牌总监”反响还不错，现在开始写如何成为一名乙方的策略总监。

这里说的策略总监是指客策一体（兼顾客户和策划）。是agency在新环境下更高效的作业方式，同时也对策略总监提出了更高的要求。

从底层逻辑而言，甲方品牌总监和乙方策略总监，最核心的区别是什么呢？

其实我们可以看到一个最本质的问题，甲方的逻辑是卖更多的产品/服务，以占据市场，从而增加公司的营收。

这其中会涉及方方面面，比如品牌、产品、渠道、运营、市场，以及和各个代理公司之间的协作。

乙方策略总监的逻辑是在某项做专，赢得比稿，然后落地执行。

乙方主要是在品牌传播层面的进一步深入，相对于甲方全的角度，乙方是做专的逻辑。agency的核心是toB，获取标杆客户及案例是一大要点。所以，代表案例是撬动客户的重要途径。

从策略总监的角度，也会将客户划分为不同层级，哪些是利润款，哪些是形象款，哪些是引流款等。通过给不同客户定性，从而对应不同的策略性解决方案，同时匹配差异性的团队配置。

甲乙方不应是对立关系，而应是协作逻辑。二者取长补短，相互成就。

自己从乙方策略中心到甲方策略中心，到如今涉足的战略咨询/品牌咨询板块、投资板块。在一定程度上，进一步清晰了二者的边界性。从达成企业战略的维度，二者是分工不同，而非直接的对立性。甲乙方都应需找到各自的界限，界定可成之事与难为之事。

如果说甲方是大而全，那么乙方就是小而精。

甲方找乙方是整合资源的逻辑，以代理费的形式，让专人发挥专长，而自身作为输出的把控。术业有专攻，让专业能力，服务于整体架构。

乙方是在分工精细化的背景下，以专项能力提供服务的逻辑。以“规模经济”的方式，有效合理地为甲方提供解决方案。

基于乙方是toB的逻辑，于策略总监而言，就是“如何拿到更多更优质的客户？”。

你的方案是解决问题的方案，而这个解决方案要让客户买单，可以分为三大步骤，理解brief、写好方案，提好方案。

写在前面的话：

留给策略总监思考的时间并不多，能力如“养兵千日，用在一时”，深厚功力是面对一切不确定事物的确定性。

策略总监就像是一艘船的领航员，需要对航行环境了如指掌，同时需要在茫茫大海中确定航行方向。

在这里提炼出三个关键词：积淀、重组、思考。

积淀是基础力。快速找到本质，是策略总监的最大发力点。应构建自身的“大脑智库”，在需要找到解决方案时，能快速有效反应。

重构是输出力。策略是不断打破，反复重构的过程，打破需要魄力，重构需要勇气。所以策略总监在一方面既是信息量的不断输入，也是对信息的不断消化。不自我设限，才能突破上限。

思考是加速力。如果说信息是资讯，知识是未经吸收理论化的框架，那么见识就是被自身融合，可落地的体系。何为思考？就在于对本质的探求，是在表象之下的进一步追寻。

所谓的策略，无非就是台上一分钟，台下十年功。下判断首先是信息的容量，然后是信息的重组分类，最后是信息转化为可信服的判断力。

从乙方做项目的逻辑，策略总监主要是理解brief、写好方案，提好方案。

一、理解brief

对需求的理解，是甲乙方是否处于同频的最基本要求。

在出发之前，首先要知道去往的终点，避免一开始就进入偏航状态。如果一开始就背道而驰，那么走得越远，只会越来越尴尬。

在接到brief的时候，优秀的策略总监往往能在极短的时间内，找到核心问题所在。根据策略人对brief的驾驭能力，分为以下初/中/高阶三个层级。

第1层级：初阶

初阶主要是对brief的基本骨架有一定认知，了解这些内容后，基本上心里有个底，也就是大概知道要做啥。

目标： 所有项目的外发，都是为了解决某一问题。

预算： 为了达成这样的目标，愿意花多少钱？

呈现物： 这个方案需要哪几个必要的部分组成？

KPI： 在这样的预算下，为了达成这样的目标，需要考核的关键指标是什么？

DDL： 这个方案最终的截止时间是什么？这个决定了整个项目的分工，以及工作量。

第2层级：中阶

中阶则是在基本架构之上的添砖加瓦，如果说初阶是做对项目，那么中阶便是做好项目。

为何会有这样目标？

客户提出这样的目标是基于什么原因？品牌老化想要进行品牌升级，从而达到品牌年轻化的目的？推新品是为品牌升级服务，还是进行产品延伸，或者是进行流量测品？从toB到toC是否为通过消费者驱动，从而占据产业链的主导权？

为何规划出这样的预算？

预算的多少除了和行业相关，也跟企业采取的战略相关。

比如有的企业主要依靠渠道，有的依靠产品力，有的依靠传播力。同时也跟老板相关，不同老板的职业背景，和分配预算有极大关系。

运营出身会把主要的钱放在获取平台流量上，而在品牌层面就会相对减少。产品出身可能会把重心放在产品成本上，渠道出身可能会把预算放在渠道入驻，以及给到代理商/经销商较高的佣金，品牌出身的就可能在品牌力提升上花较多的钱。

在呈现物类型下要找到侧重。

除了要看呈现物具体的种类，同时还要看各自类型企业对其的看重占比。大多方案都会有策略、创意、媒介、执行等，作为策略总监就需要衡量它们所占权重的比例。

这样的KPI处于一个什么标准？

钱的多少，基本上决定了取得效果的好坏。同样是新品上市，哪怕是同一个产品，同一个预算，但不同企业阶段，以及不同品牌的产品力，也会让最终的曝光量以及销量有很大不同。同样是做运营店铺，但品牌的基础不同，所能获取的自然流量也就不一。

这个DDL意味着什么？

从项目管理的角度而言，周期的不同会让方案的好坏有很大的差别，或者想取得大致的效果，会耗费一定的人力。

在多个项目同时进行的情况下，作为策略总监，应该有所取舍、有所侧重。从出品的角度，从不同项目战略性的角度，会拒掉某些项目，或者是对有些项目进行资源上的倾斜。

第3层级：高阶

高阶则是以和甲方平等对话，进行有效激发，甚至可能是以引领的角度进行合作。

行业的本质是什么？

理解这个命题，需要策略总监对这个行业有从时间维度及思考深度的要求。即你对这个行业的研究需达到一定的时间，以及你对这个行业的思考要找到核心的底层逻辑。达到这种程度，基本上都得有甲方经验才行。

了解行业本质，才能找到有效手段驱动这个行业里的品牌前行。

行业的商业模式走向？

如果你纵观某个行业的产业链，从产销研一体，从研发端、生产端、品牌端、渠道端、终端消费者各个层面，从产业链的角度去思考每一个环节扮演的角色。

当你和甲方在讨论他们关心的生意时，他们才会觉得你是同路人。而所谓make sense，在于核心出发点一致，大家处于同频状态。

如果你只是以传播的逻辑和用户沟通，他会从代理合作的角度求看待你。但如果你从商业模式的角度时，他会以行业探索伙伴的方式看待你。

行业的过去、现在，甚至未来的格局如何？

如果说品牌是时间的朋友，那么想成为行业的“修道者”，也应与时间为友。如果从拨开云雾看世界的角度，每个行业都处于过去、现在、未来三个节点之间的承上启下、起承转合。

只有理解了行业的过去，才能看清现在的格局，只有弄清当下，才能有基础去预判未来。

行业的品类进化图谱如何？

品类是解决消费者某项需求的产品类别，品类进化图谱，其实也是消费者行为的变迁地图。

我们每次做战略咨询时，都会把行业的进化图谱捋一遍，然后从这种进化的路径，进一步找到更深层次的逻辑。

客户更长期的规划应该是什么？

这个需要对行业和企业有更深的了解，一次项目只是企业在历史长河中的某个站点。应从企业企业战略层面看这次项目所能起的作用，而非仅就某次项目的目标而言。

如果可以跳脱于此次项目，而在于更长期角度对客户提出中肯的建议，这便是优秀与否的策略总监的分水岭。

以产品/服务层面，和客户进行平等对话。

很多时候乙方很难与甲方在同一频道，其中一个重要原因在于乙方对产品的研究不够深入。养活品牌方的是产品/服务，作为根深立命之本，是每一个品牌人绕不过去的大山。

如果在这样的背景之下，你和客户聊他最关心的话题，甚至你在特定方面还多了一层研究，这就无形之中从商业的角度拉近了你们之间的距离。

二、写好方案

第1层级：及格分，核心要点及必要物料

方案首要先是对，然后才能谈是否精彩。不同类型方案，就是不同要素的排列组合。该有的都有，是达成了基本面，起码看起来像是某种方案，得是那么回事。以下是部分方案的一些主要要素。

品牌建设方案：

三大要素为选赛道、建体系、造配称。

选赛道是选定细分市场赛道，建体系是构建品牌体系，造配称是构造产品配称、渠道配称、营销配称、服务配称。

主要包含战略洞察（行业分析、竞争分析、消费者分析、自身分析，从而进行SWOT分析）、战略规划（战略破局点、品牌战略体系）、战术配称（产品/渠道/营销/服务配称）。

品牌年度方案：

三大要素为一套策略和蓝图、不同阶段不同创意、简练的执行阐述。

策略及蓝图是从整年的角度，找到达成目标的策略及核心沟通主题。整年以一条核心主线，分阶段分目的进行广告/公关创意的排兵布阵。以某个节点创意，进行详细阐述，其他简要概述。

主要包含年度策略、年度规划、营销创意、roadmap及预算分配。

产品策略案：

三大要素为锚定需求市场、产品体系沟通、传播节奏铺排。

需求市场的锚点主要是从用户、场景、问题、解决方案的角度，找到消费者的需求痛点及空白市场。而产品体系的沟通一般是Slogan及RTB的逻辑，主要是将产品卖点转化为消费者买点。传播节奏主要是产品从铺垫、爆发到常态化延续的逻辑。

主要包含市场分析、人群洞察、竞品分析、自身审视、产品概念、产品画像、产品沟通体系、产品价格、销售渠道、传播渠道、传播节奏。

产品发布会：

三大要素为活动创意、活动执行、活动传播。

活动创意是主题及概念玩法，活动执行是各流程内容、活动传播是内容扩散。

主要包含策略思考、活动主题、活动创意（发布会概念、形式、核心站台人物、时间、地点）、活动执行（活动流程、场地相关信息、场地分区、人群动向图、舞台设计、邀请函设计、媒体沟通表）、内容传播（主要包含两大方面，一是roadmap，即传播主题、传播目标、媒介策略、时间进度、传播阶段、传播内容、传播素材。二是传播执行表，即传播阶段、素材形式、发布时间、核心信息、初拟文案、传播渠道、素材准备）。

平台营销案：

三大要素为超级流量、超级事件、超级货品。

超级流量是流量明星或流量IP，作为火炬手for引流。超级货品是定制礼盒，作为转化抓手for站内承接。超级事件主要是线下快闪，O2O攻占城市生活空间，营销钩子for话题传播。

主要包含活动策略、活动主题、核心创意、传播规划、销售规划。

节点创意案：

三大要素为节点洞察&品牌分析、创意冲突、传播节奏。

立意指推导、冲突指洞察、节奏指环环相扣。

主要包含创意导入（社会现象、人群现象、节点洞察、暗流冲突、品牌角色、品牌宣告）、创意执行（事件预埋、事件引爆、事件扩散、话题设置）。

电商运营&营销案：

三大要素为挖掘利好品类、找到痛点产品、搭建流量与销量体系。

通过市场份额、增长趋势、竞争环境、品牌优势等找到利好趋势品类。通过产品功效排名、消费者消费行为、消费者核心洞察找到具备痛点的产品。通过店铺流量结构、店铺SPU&SKU布局、流量来源及流量承接，找到提升店铺权重及品牌力的有效手段。

主要包括大盘趋势洞察（平台大类趋势、人群画像、各子类目趋势、功效趋势、市场洞察）、品类&品牌分析（品类分析包含各品类的销额、访客&支付人数、转化率、客单、消费者搜索关键词、消费者人群画像、各价格段销售占比及同比趋势、TOP20的品牌及单品分析。品牌分析包含线上品牌体量、官旗销量&流量、品牌人群画像）、自身分析（店铺销额/客单/流量/转化率，店铺流量结构、店铺货品结构、主推款分析）。破局策略（店铺三年规划、核心爆品营销逻辑），销售拆解（从时间及品类的维度，进行拆分）。

基于某平台的内容营销案（以小红书为例）：

三大要素为平台分析、内容策略、执行细节。

平台需了解包含推广形式及推广内容的流量趋势，提升笔记获取平台流量的能力。内容策略则是卖点的有效提炼及有效表达。执行细节主要是节奏把控、KOL筛选、笔记撰写SOP。

主要包含平台趋势、品牌现状、人群洞察、竞品分析、自身产品分析、MSG HOUSE、roadmap、执行细节。

IP合作：

三大要素为契合度、新颖度、结合度。

契合度是找到IP属性和品牌特性之间的结合点，新颖度是合作方式的创意性，结合度是传播与销售之间的结合点。

主要包含IP及创意、产品开发、爆款打造、销售计划。

第2层级：良好分，在正确上做得更好

从在甲方角度，首先是看这个方案是否逻辑上顺，该有的板块是否有，然后是在全的基础上看是否好。

策略分析的论据是否逻辑自洽。

策略的论点是否足够有信服力，策略的文案表达是否足够有power。分析有很多种工具，但策略总监不应成为理论的“工具人”。策略总监应该知道工具，因为工具是一种有效的模式，应在适合的场景用与之匹配的工具。

方案的创意要服务于策略。

如果是策略是瞄准镜，那么创意就是子弹。子弹发挥作用的前提是需要打准要害，策略是击中要害的锚点。策略总监除了要输出策略，同时要管理创意。精彩的创意固然难得，但首先应该是适合这个品类，适合这个品牌，适合当前阶段解决目标。

媒介板块也需要策略总监把控。

人群在哪里，创意与平台之间的共振，不同平台承担的角色如何？如果说所有平台为一盘棋，那么棋子的先后顺序，不同棋子之间的走法都需要为战略服务。

第3层级：优秀，超出了客户本来的预期

这属于客户的意料之外，但应该是优秀策略总监的情理之中。

策划之上是策略，战术之上是战略，一般的项目都是局部方案，提出局部思路已不易。但如果能在全局战略角度，去思考此阶段动作的战略要义，自然会令客户刮目相看。

张謇：“一个人办一县事，要有一省的眼光；办一省事，要有一国之眼光；办一国事，要有世界的眼光。”对一个事物的认知，需要从全局维度去思考，既跳脱出来思考，也在战略之下分析。

甚至还会出现一种现象，在甲乙方都做到一定title的策略总监，甚至成为甲方“战略性”合作伙伴。参与到甲方的产品开发、渠道布局，甚至是团队架构调整。

我们发现一种现象，部分老派策略总监以品牌传播不应和销量相挂钩为由，从而避谈销量，或者“谈销色变”。

当然，这是一个行业性的问题，从传统品牌理论的逻辑，两者处于平行线的关系。所以他们和很多品牌方的人经常处于对立状态，因为随着整体市场环境的变化，品牌方不得不重新思考品牌和销量之间的关系。

我们提出的观点是，在商业社会，品牌一定是为销量服务的，只是如何让其走得更近。基于我在甲乙方策略中心都待过，所以我的观点是，作为策略人应该去思考如何解决这个问题。虽任重道远，但也应迎难而上。只要方向是对的，就会逐渐接近。

自我设限，将会决定了自己的上限。

方案不是一个人的英雄主义，而是团队的合作驱动。不同类型的公司组织架构不一，这里设一个前提，客策一体的策略。

部门按专业线分，就会有策略部（客策一体）、创意部、媒介部。作为策略总监，需要驱动创意部和媒介部形成有效合作。给到创意以方向，评估创意是否符合策略。给到媒介以预算及人群，评估媒介是否符合策略。各个部门是协作关系，但因客策一体的关系，策略总监需要对总体业务负责，也就承担着项目管理的角色。所以在出品层面，一定要做好把关。

部门如果按项目制，则会将创意、媒介岗位放到项目组里，由客策一体的策略总监进行统一协调。在对出品的把握上，遵循以上，由于放在一个部门，所以沟通相对顺畅。

两者各有利弊，专业线划分会形成专业线的深专，在各个部门负责人同意带领之下，可以做到术业有专攻。现在也仍有客策分离化的公司，就会有客户部、策划部、创意部、媒介部，各个部门分工不同，每次来项目便通过部门负责人协调，找出时间空闲的同事进行协作。

由于两种组织架构我都待过，个人而言是比较倾向于以项目组的形式。一来是以行业分项目组，会对行业有更深研究，二来是将各策略、创意、美术、媒介攒起来利于快速推进。

三、提好方案

优秀的策略总监不仅是写案老法师，也是提案老司机。

以赢得比稿为出发点，单论方案层面，如果说写案占70%-80%，那么提案起码也应该是20%-30%之间。 

当然，赢得比稿的因素太多，比如人脉、公司背书、资源优势等等。之前我总结了一句话，“赢了，不一定是因为你的方案。输了，也不一定是因为你的方案”。个中滋味，可以细品。

在写好方案之后，首先需要对方案进行预演。参与项目以及老板层面都可以来听，大家一起找到需要规避的点。不论如何，去到客户那边参加提案的人，对方案一定要熟悉，特别是提案的人和Q&A的人。

如果是相对重要的案子，建议还是策略总监亲自提。可以给到机会给其他后浪，但策略总监需要判定他的能力，以及找到合适的案子。

熟记于心，不照念。 作为提案人员，应该把PPT的核心逻辑和重点记在心里，要自己讲，而不是对着屏幕念。上面的字大家都认识，千万别念，如果有需要突出的部分，可以着重朗读一下。

照着念要么说明写案人根本不熟，自己那一关都过不了，要么不是自己写，没有做好功课，说明对客户不重视。

提前想好客户可能性的疑问，想好对应的措辞，免得到时的尴尬局面。

找到方案的赢点。每个广告公司都有自己擅长的点，多个创意中也有自己主推的点。一定要找到自身优势的内容，讲方案的时候要把自己可能性的赢点不断放大。maybe是策略、创意、媒介、执行等。找到赢点，讲重点，让客户记住该记住的。

规避方案的劣势。由于各种原因，方案的层面肯定会有某个部分是劣势，这时候就需要对劣势进行优化。

自我介绍。在做公司介绍之前，最好也对自己做一下介绍，说明你的岗位和一句话卖你自己即可。

公司介绍。用最简短的话语阐述公司的定位、有哪些代表案例，案例最好和本次的项目有相关性。

气场一定要足，不论方案优势劣势如何，始终要保持不卑不亢的态度。同时，还要展现出自信，因为很多时候甲方在找agency的时候，也需要一颗定心丸。如果你都没自信，甲方就更加难以相信你了。

详略得当，重点突出。有些案子的提案时间有限，哪怕是时间足够，但讲案的时间过长，也会让听案的人疲惫。所以对于时间的把控就非常重要，重要的详细讲、重点讲。相对没那么重要的带过就好，有些部分留小部分时间展现即可。

语气抑扬顿挫，不要没有起伏 。抑扬顿挫指的是，声音的大小有起伏和停顿有转折，主要是让客户了解你要讲的重点。停顿和拉高音量，是一种强调，也体现了一种自信。全场无停顿，会让客户跟不上你的节奏，显得你是想快速讲完，尽快结束的意思。

策略部分要严谨，大道至简，找到最适合的推理方式，以及最有power的策略表达。策略一定要精简，做到每一句话都不能删，要触动人心，简洁才是力量。 

创意要具有煽动性，但切勿太做作。用故事的方式讲创意 从insight到推导创意，以煽动性进行讲故事，有感染力。甚至在创意层面，可以和听案的人形成一定的互动。

避免一些不好的口头禅 。比如可能，大概，也许，我觉得……这些口头禅平时说话还好，但提案经常爆这些，就会显得你心里没底或者太主观。 

语速不要太快。再急，也不要让自己语速太快。你可以选择讲重点内容，但不要让急促的语速让自己的大脑跟不上，以及这种急促让客户一脸懵逼及心里紧促。 

提案一定要多练，在平时真正去跟客户提案之外，还需要自己多多练习。所谓熟能生巧，练得多了自然能以顺其自然，最终达到水到渠成。

四、其他

做到策略总监层面，已经基本上不用写案子了，但一定会面临管理多个项目的情况。这时候，作为策略总监，需要具备判断力，在短时间内需要找到方案的症结点所在。

随着甲乙方环境的变化，对于策略总监的要求也变得“全才化”，对于digital、品牌、电商、内容等都需要具备驾驭力。或者如今去衡量一位策略总监，这些已经变成最基本的硬通货了。 

《教父》里有句话非常经典，“花半秒钟就看透事物本质的人和花一辈子都看不清的人,注定是截然不同的命运。”这也许就是对策略总监的一个注解吧。

可以多看一些券商报告，会比很多的报告优质与系统。但不要迷信于报告，很多报告呈现出来的内容，由于出报告的主体各种各样的目的，而呈现出来给你看的。多看，多交叉验证，但更要对报告进行深究。

可以多看下一些行业公司的财报，财报可以让你更体系化了解这个行业，这家公司。

时刻保持年轻，多和年轻人沟通，体验年轻人的一些生活方式，不要让自己“老”下去。

时刻保持谦虚，骄傲是停止前行的罪恶。最佳的策略，就是时刻保持学习这个策略。

走进产品，才能高质出品。走进消费者，才能成为商业者。牛逼的战地摄影记者卡帕曾经说“如果你拍得不够好，那是因为你靠得不够近。”这里我想说的是，离产品要足够近，离消费者要足够近。

想起来全是问题，做起来才有答案。做到策略总监不容易，但做到对得起策略总监这个名号更不容易。 

策略就是跟脑壳作对的事情。去打破，去重构，然后去打破。大卫之所以是大卫，在于背后的不断雕琢。

不论如何，一定要有生活。工作再忙，依旧是工作。有生活，享受生活，才能找到更好的洞察。

自我管理应该从时间管理开始。时间管理应该从睡觉时间、起床时间开始。

复杂的东西简单化，把简单的东西标准化，这本身就是策略。 

从比稿的角度，我们要相信专业，但也要相信不只有专业。只要人不是机器，那就会存在江湖，江湖就是人情世故。

不论如何，一定系统深耕1-2个行业。既能在这些行业游刃有余，同时也找到可借鉴的行业研究SOP。并且要形成自己的行业数据库，在接到此行业brief的时候，可以快速找到相关资料。

策略不应为掌控诡辩式逻辑，以此在江湖走穴。而应从商业维度，找到解决方案。 

策略人不可不知敬畏，敬畏周期，敬畏商业，敬畏供应链等等。

策略总监也一定要接地气，没有做过执行的策略总监不是合格的策略总监。落地是检验合格策略总监的重要标志。

导致人与人之间的差距，首先是知识的数量，然后是知识间的联系，最后是知识与现实，理论与实践的关系。

不要只是成为知识的容器，学习只是工具，要形成自己的知识体系。

以时间对抗时间。用别人花时间做出的东西成就自己，比如书、方案、付费课程、优秀文章。思考他们的思考，形成自己的思考。

勤做策略笔记，不管是书的笔记、电影的笔记、文章的笔记、课程的笔记，还是日常与人对话产生的灵感碰撞，或者是自己想法的心血来潮。有思考的笔记是人的第二大脑，是对于知识的二次理解， 用理解代替记忆，有逻辑有理解做笔记。

时代洪流之下，大浪淘沙已是必然，但是否能成为不被冲走、屹立不倒的石头，才显英雄本色。

热爱专业，也要热爱人性。注重能力提升，也要构建人脉矩阵。

好的商业模式，一定是大道至简。在某些场合，你不得不复杂化，但内心一定要明了，如何精简化表达。

多看到事物或者人的长处，少把注意力放在埋怨别人的短处。一味埋怨，只会止步不前。

屁股决定脑袋，位置决定方式。 

不要看别人说了什么，更要看他们做了什么。

仰望星空，也要脚踏实地。没有一些理想化，很难在低谷下坚持。只有脚踏实地，而不关心星空，将是闭门造车，自我设限。

战略就是取舍，职场规划也一样。很多人只关注到自己要什么，但却很少去思考为了得到的东西，可以放弃什么。哪有一味获取，没有任何舍弃的选择呢。

作为策略人，如果你都没有相对充裕的时间去思考了，说明你已经在退步了，或者说你至少没有进步。策略的核心是思考，是对信息的重组与应用，是对问题的本质化思考。所以，我一直有个告诫，无论如何，都要有时间思考，有时间睡觉。

一旦我们认定一件事情的时候，我们的想法就会变得片面。对于任何事物，都要适当抽出一定的距离去看待，不要受主观情绪的误导。

专业的差距，在于基本功与sense，也就是努力与天赋。天赋分为两种，一种是先天，这个没有办法。但另外一种是后天的天赋，是多年积累下来形成的一种学习力和感知力。

多看书，看各类书，看经典书，然后多思考。因为每次思考，都是一次策略演习。

你会被谁替代，谁就是你的竞争对手，职场也如此。

爱因斯坦曾经说过：logic will get you from A to B, imagination will take you everywhere. 

逻辑会把你从A带到B。想象力能带你去任何地方。

输家总是抱怨自己已经尽力了。

这个世界很公平，你拿到了短期利益很难拿到长期利益，要想拿到长期利益，就必须放弃一些短期利益。

人在春风得意时，要布好局，才会在四面楚歌时，找到路。

人不能怯懦，但是，不能不知道敬畏。

人最可怕的是学会自我开导，然后找到不去进步的借口。