新消费品牌的线下困境

这两年，创新消费品牌的崛起，已经有目共睹。资本的加持，电商的红利，用户需求的变化，品类的创新，让不少新消费品牌成为行业内热议的焦点。

新经销过去一直持续不断地关注和报道新消费品牌，希望他们的创新案例，能够让更多人获得启发、思考并带来适应社会潮流趋势的变化。

 当然，在创新学习的同时，我们也看到了“人无完人”，创新消费品牌们可能在资本风投上被踏破了门槛，在电商平台上众星捧月，但往往面对线下市场70%的生意时，一脸茫然。

到底线下该怎么做？如何破局，其中的关键按钮是什么？是产品价格渠道促销的问题，还是品牌的问题，抑或是组织能力的问题。

 前段时间，我跟好望水&口味全的战略合伙人胡昊先生，深度交流了一番。作为一位有着线上线下双重“基因”的快消人，站在他的角度如何看创新消费品的线下「困局」。

 在谈创新消费品牌如何走到线下之前，先聊一下胡昊的个人经历，只有了解他的背景，才能理解他谈到诸多新消费品牌走入线下关键按钮的价值和意义

01不断转换角色，兼具线上线下视角  

 胡昊回忆，进入快消是在2002年，入行的首份工作是在康师傅，一年多时间，2004年加入加多宝（当时销售王老吉凉茶饮料）。

 彼时，加多宝正计划由深圳、温州根据地市场拓展全国，而胡昊也是作为那一批拓全国团队的成员加入。

 从2004年到2015年，经历过王老吉凉茶从1到100以及加多宝凉茶从0到1的全过程，尤其作为华南市场负责人，在2012年5月12日王老吉品牌不能再使用之后，真真切切体验了什么是“前世与今生的战斗”。

 2015年底，胡昊离开加多宝并期待跳出饮料行业，去经历更为前沿的商业领域，这就有了后来的快递柜商业化项目及智能便利店创业项目。

 胡昊坦言，虽然这两个项目最后都以失败告终，但也正是这两个项目，将他从职业经理人的螺丝钉状态以及饮料行业的传统商业理解中跳脱出来、拓宽了对商业社会的认知和理解。

尤其后面的智能便利店项目，作为创始合伙人，订战略，设目标，打市场。同时，也因为创业，结识了很多VC领域及新消费品牌的同路创业者们。 

2019年10月一个偶然的机会，胡昊入职阿里。在阿里，他见到了更多元的新世界及商业社会更为丰富的生态系统，汲取到传统饮料行业不可能触碰到的互联网方法与思考，也结识了一帮有情有义的兄弟姐妹。 

正是这些多元的经历，让胡昊对于线上线下有了立体的认知，也在长期与新消费品牌创业者们沟通的过程中，了解他们的痛点和问题。

 新消费品牌走入线下的误区 

 关于创新消费品牌走到线下的误区，胡昊直言不讳，很多问题事实上是创始人的认知问题。比如从人来看，创始人不了解线下，以为找一个好的销售合伙人，一个销售总监，线下销售的问题就解决了。

 但事实上，即便今天你招到的那个人很靠谱，专业性很强，但依然很难做好线下。为什么？

 胡昊解释道，销售总监大体上可以分为两类：拓展型和运营型。

 拓展型的销售老大，典型的招商一把手，全国到处开客户，但这里有个致命问题，招到了商但运营不好。

 线下的快消市场，强调的是日拱一卒，日复一日地精细化运营。不是今天把客户开出来，压完一堆货业绩数字完成就结束了。

即使今天你的产品进入到了7-11，但如何将7-11的PSD（门店的每日回转活跃值）从当前的0.1、0.2变成未来的1、2、3，这是运营的结果。而且不仅仅只是销售的运营，里面还包括产品、品牌、销售的整合性运营。

 而运营型人才，通常来说拓展性偏弱。另外，运营型的负责人，往往在大企业里负责的是某一个细分环节或渠道。如果要站在创始人/老板的角度思考全盘生意，几乎不可能，因为大企业为了平衡/分化权力，几乎都是各司其职。

 所以把货卖进渠道，是件相对简单的事情。但进去之后呢？

 这个问题，似乎看起来是销售负责人的事情，但如前所述，它跟产品、品牌、渠道甚至供应链都有莫大关系，这些关键环节都需要创始人去统筹解决。

 从产品说起，在线上你可以通过视频、文字、图片、还有外部的评论证言等告知消费者，但到了线下，在货架上，消费者只会花几秒十几秒看到产品然后离开，在这十几秒的时间中，如何让其选择购买？

 

 这里包括，产品的包装设计是不是符合货架上的视觉呈现；销售人员在谈进场以后与商场的客情关系是否到位，以至于商超人员能够将产品陈列在黄金视线位置；用户在挑选同品类商品时，你的品牌是否给到用户更安全、有趣、甚至浪漫的感觉……

再说价格，行业有句话叫“定价定天下”。渠道各层级价格的设置直接关系到品牌生态系统中的客户们是不是与你在一起。对于饮料来说，尤其是新消费品牌，线下的经销商可能需要保留20%-30%的毛利率。

 从经销商到终端零售更是复杂。以商超和餐饮为例，商超或便利店渠道，除前台毛利外还要综合考虑后台毛利；餐饮渠道，客户对饮料类商品的毛利率要求在50%或以上。

如果价格体系没弄清楚，以为产品好，卖点足就可以了，其实不然。

 最后再讲品牌，胡昊认为，饮料行业是典型的品牌驱动而非渠道驱动型生意。广义人群加上高频复购的特点，品牌成为最好的工具。

但品牌不是高高在上的一句slogan，而是根据品牌定位进行场景化解构后的渠道推进与运营，是在场景化高频渠道中的消费者培养与互动。

 讲完这几点，新消费的朋友们应该都有体感了，把这些都做好，哪里是一个销售合伙人或销售总监能搞得定的，它其实就是一把手工程，必须创始人自己下场统筹各方资源，才能日拱一卒的点点完善，最后呈现的结果也才能是PSD的增长。

03 创始之初可以不懂线下，但不能一直不懂

 解决这些问题，必须回到原点思考，从创始人的维度看，自己的战略是什么？成为谁，对标谁，占位谁。当有了清晰的战略方向后，再制定业务目标。

比如说你的战略定位是某品类的新消费赛道的NO.1，业务目标就是市占率绝对高，三年五年的业务目标就出来了。

 基于这样的业务目标，再去规划你线下的合伙人，招人的画像也就出来了。并且根据销售leader的特点，进行销售管理团队的组合搭配提升整体线下业务能力。

 最为关键的点是，创始人必须学习并懂得线下生意，原因很简单，生意在哪里创始人就在哪里。不懂线下生意的创始人，在合伙人之间较难有信任，也就不会有合作的共赢。

 关于创始人如何走到线下？胡昊也列举了部分的关键环节，供各位参考。

 第一，  线下TOPX的经销商，创始人必须要清楚要亲自维护，定期做业务拜访和生意回顾，这是线下生意的核心命脉；

 第二，  产品做线下市场的开拓，要先用MVP的方式做试销，并且在规划的场景所覆盖的高频渠道中用户对价格、口感、包装等等反馈如何，创始人必须参与；

 第三， 从MVP到城市模型搭建中，创始人必须带头拼出一条血路。带团队打胜战，是创始人的基本功；

第四，  中国市场机会巨大，但需要创始人自己走下去，走到市场中去发现市场机会、挖掘市场机会，而不是在办公室YY和发号施令；

 第五，走到敌方阵营，才能了解其强与弱背后的原因。走到他们强势的市场，才能挖到你想要的人才。

最后，胡昊说道，最近我一直在强调：动销。坦率来说，创如今新消费品牌经过过去两三年的沉淀，对线下有了一定的感知和理解。披着网红的外衣，进入到渠道，已经不是太难的事，无非是进场谈判的事。但进了渠道，上了货架，怎么卖出去呢？这才是进入线下市场的真正起点。