品牌定位（理论篇）| 忽视竞争

达尔文进一步指出，生存竞争在那些彼此最为相似的物种之间往往也最激烈，因为它们必须争夺同样一些食物。

在这种情况下，纵使只比别人多占一点点优势——也就是说与别人有一点点差异——也会使情况大不相同。

生存竞争愈激烈，进化到新物种的速度也愈快，到最后只剩下最能适应环境的品种可以生存下来，其他的则会灭绝。

——《苏菲的世界》

无视竞争是一种难以理解的幼稚

某位咨询顾问去拜访他的客户，对方说市场上出现了一款竞争产品需要研究一下。这位顾问说，竞争对手给你钱吗？客户说不给。顾问继续说，是谁买你的产品呢？客户说是顾客。

这位顾问总结道，既然是竞争对手不买你产品，你盯着竞争对手干嘛呢？

竞争对手的确不买你的产品，但是竞争对手可以抢走你的顾客啊。这样简单直接的逻辑，还需要强调吗？

在这位顾问的眼里，估计把自己当成了点化企业家的大师了。事实上却幼稚得难以想象。这也就是在物质发达的人类社会，还有足够的饭吃不会饿死这些人。如果是在动物世界，估计早就被别的动物吃掉了。

首先要关注竞争，其次要找到正确的竞争对手。

找到自己真正的竞争对手，这一点奥美公司也没有做到。在奥美给台湾高铁的策略里，认为高铁的竞争对手是电信公司。

他们认为电信服务的发达，让人们可以通过电话和视频沟通，取代了亲临现场的必要性。如果大家都只沟通不见面，那么就会影响高铁的生意。所以奥美提出 "真实接触" 的品牌主张。

通讯的发达可以让人们不需要见面就能沟通，这种习惯也的确影响了高铁的生意。但如果人们要见面沟通，为什么要选高铁而不是别的交通工具？

奥美让人们多见面交流这没错，但是拿着高铁的钱让人们乘坐飞机、高铁、巴士、地铁见面，是不是有点对不起高铁呢？

奥美应该给顾客一个乘坐高铁而不是其他交通工具见面的理由。高铁的品牌主张也应该从这里出发才对。

就好像一个做海鲜夜宵外卖的品牌，她首先要考虑的是给顾客一个吃海鲜而不是其他夜宵的理由，至于人们不爱吃夜宵、不爱吃海鲜、不爱点外卖这些问题，不是品牌要考虑的。

不爱点外卖的问题是美团和饿了么要解决的，不爱吃海鲜这个问题是整个海鲜行业要解决的，不爱吃夜宵这个问题更不是这个做海鲜夜宵外卖的品牌能解决的。

如果品牌执着于教育人们吃海鲜、点外卖或者吃夜宵，就是花钱打水漂。

“钻石恒久远、一颗永流传” 是非常经典的广告语，但并不是所有的品牌都可以用。

如果你是全国最有名的钻石品牌，那么你可以这样说。因为买钻石的人越多，你的品牌就卖出去越多。但如果你只是北京最有名的钻石品牌，那就不要在全国范围内这样说。因为你说得越多，头部品牌就越受益。

你应该做的是，让顾客买你的品牌的钻石，而不是买钻石。假如和其正凉茶总是宣传凉茶的好处，那么顾客就会觉得凉茶很好，然后选择了凉茶的头部品牌：王老吉。所以和其正总是在说：大瓶更尽兴。让顾客买大瓶的凉茶，而不是凉茶。

我们假设全国最有名的钻石品牌是周大福，你是北京最有名的钻石品牌常小娜。如果你的广告语是 “钻石恒久远、一颗永流传”，顾客就会觉得钻石好，于是买了周大福。

所以你要给顾客一个选择常小娜而不是周大福的理由，而不是给他们一个选择钻石的理由。

竞争是物种的本能

在美国的墨西哥沙漠生长着一种蜥蜴，这种蜥蜴有三个类型：橙喉、蓝喉、黄喉。

橙喉的特点是力量大，求偶策略是一夫多妻。蓝喉的特点是一夫一妻制，它比橙喉力量小，比黄喉力量大。黄喉力量最小，长得有点雌性化，它既不是一夫多妻也不是一夫一妻，而是靠偷情来生育后代。

因为黄喉的策略，导致两外两种蜥蜴对它都比较敌对。蓝喉会结成联盟，共同防范黄喉。但是橙喉则没办法防范，因为它是一夫多妻制，看不过来。

一段时间之后，橙喉的后代里常常出现很多黄喉。但是喜欢偷情的黄喉多了之后，一夫一妻制的蓝喉就更受欢迎了，因为雌性蜥蜴都不喜欢偷情的黄喉。

一段时间之后，蓝喉的后代就多了。整个蜥蜴族群里出现了很多蓝喉之后，剩下的雌性蜥蜴就多了，橙喉的一夫多妻制就占了上风。

一段时间之后，橙喉的后代就多了。橙喉占多数的时候，黄喉的偷情策略就更适合群体环境了。

所以你看，到底哪种求偶策略好呢？答案是看情况，你要根据竞争环境调整策略。

再看人类社会。

我们把男性按照社会价值分为ABC三个等级：男A男B难C。女性也这样分为女A女B女C。

A类型的男女特点是有优越的家庭条件，较高的智力、颜值和社会地位。能够帮助伴侣实现自己的事业。他们精力旺盛、事业心强，总想着出人头地。但是忠诚度普遍不高。

B类型的男女没有A类型的社会背景，但是颜值高、社交能力强。他们的异性缘比一般人要好很多。

C类型的男女是普通人，他们更加忠诚。能够提供足够的情绪价值，但是社交能力、社会地位、情感体验都比较低。

对于女A来说，最佳选择不是男A，因为男A普遍不会忠诚，这是女A很难忍受的。但是女C则能接受。

女A的最差选择是男B，因为这些人野心勃勃，常常会把女A当作阶层爬升的台阶，一旦实现目的之后就会抛弃伴侣，或者露出不忠的本性。

对于女B来说，最佳选择是男B。但是生活中更常见的是女B男C，因为这个层次的女性远远多于男性。女B男A的组合最差，因为女B不想女C那样能提供情绪价值，也不能接受男A的不忠。

同一个人，在一线城市可能是B，回到二线城市则可能是A。在这个群体里是A的人，在另一个群体里会变成C。

正确的择偶策略是根据不同的群体，调整自己的策略。所以竞争才是所有物种的本性。

一个企业在商业世界里更是如此。

竞争首先是功能性的

你写PPT时，

阿拉斯加的鳕鱼正跃出水面；

 

你看报表时，

梅里雪山的金丝猴刚好爬上树尖；

 

你挤进地铁时，

西藏的山鹰一直盘旋云端；

 

你在会议中吵架时，

尼泊尔的背包客

一起端起酒杯坐在火堆旁。

 

有一些穿高跟鞋走不到的路，

有一些喷着香水闻不到的空气，

有一些在写字楼里

永远遇不见的人。

 

何为旅行？

旅行不是一次出行，

也不是一个假期，

 

旅行是一个过程，一次发现，

是一个自我发现的过程。

 

真正的旅行让我们直面自我，

不仅让我们看到世界，

更让我们看到自己在其中的位置。

 

究竟是我们造就了旅行，

还是旅行造就了我们？

 

生命本身就是一场旅行，

生命将引领你去向何方？

如果不告诉你，你很难猜得到这个文案来自一个淘宝女装店：

竞争首先是功能性的。

有人会说，路易威登也没有强调自己的功能新嘛，她一直在强调自己的品牌形象，我凭什么不可以。还是要回到那句话：不要学成功人士成功之后做的事，要学人家成功之前做了什么。

路易威登成功之前做了什么？

路易威登成立公司后立即作了一个影响深远的重要决定，就是以耐用又防水的帆布物料将其中一个旅行箱覆盖。

1858年他推出一款全新产品—方便运输的平盖白杨木行李箱。此行李箱表面覆以优质灰色防水帆布，角位以金属包边，装上手挽及托架，表面的榉木条以铆钉钉牢；

内部设计同样富有心思，一列隔底匣及间隔方便摆放各式衣物及优雅衬饰。这新设计不但能保护衣物及易于携带，更标志流芳百世的路易威登行李箱及现代旅游文化正式诞生。

另外一项重要的革命性发明，则当数佐治威登掌管公司期间于1890年面世的 “unpickable” 多制动栓按锁，其后品牌生产的所有行李箱均安装这款按锁设计；

而每位客人获分配私人锁头号码，即客人的所有行李箱可以同一锁匙开关。这系统一直沿用至今。

1854年公司成立后的前十年，都是在做功能性的创新。模仿者们成立公司还没有十天，就琢磨着怎么代表旅行文化了。

据说泰坦尼克号沉没73年之后，打捞出来一个路易威登的旅行箱，里面的东西居然还完好无损。路易威登在电影里植入了这个场景，并及时展开了公关宣传。

这个消息给人的最大感觉是：真结实！然后你才会觉得，原来那么早之前她就是奢侈品了。这说明什么？73年了，路易威登还在说自己多么结实，还在强调自己的功能性特点。

正是这种坚持，才最终塑造出她的品牌价值。在路易威登的旅行箱的实用性得到了足够的认可之后，在她成为旅行箱的最高端品牌之后，她才可以在广告里谈人生、谈旅行。

非常可乐和崂山可乐

 

非常可乐一直宣传这是中国人自己的可乐，民族品牌是个不错的说法，但并不是最好的定位。

除非有国家层面的号召，否则在消费者认知里，可乐是可口可乐和百事可乐做得正宗，同时也代表着发达国家的潮流感。非常可乐的确是中国人的可乐，但是并不会因此而更好喝。

喝点可乐都要代表国家精神，这让人有点莫名的沉重。如果王老吉到了欧洲，德国人模仿了一款“特别凉茶”，然后打出广告：德国人自己的凉茶！德国人会因为这个而选择“特别凉茶”吗？

在心智的认知中，啤酒是德国人做得好，可乐是美国人发明的，而凉茶、白酒、陶瓷、丝绸，这些东西，都是中国人的专长。

再过来看看崂山可乐，虽然有时候也会被非常可乐带偏了，打上“中国人自己的可乐”的广告，但是整体还是坚持中药成分，和崂山水。

在崂山可乐这样介绍自己：

1905年，青岛太平山麓还是一片山峦起伏、古树参天的景象，德国商人循着几只小刺猬，开创了中国矿泉水的先河。

1953年，国家在青岛组织科技人员开发中国第一种碳酸饮料：崂山可乐。在正宗崂山矿泉水的基础上添加乌枣、白芷、砂仁、良姜、丁香等十余种中草药成分和丰富的CO2气体，采用独特配方精制而成，是中国制造的健康可乐。

十余味重要精华，加以现代工艺的提炼加工，辅以品质卓越、富含丰富矿物质和多种人体必需微量元素的崂山矿泉水，令崂山可乐的滋味口感更佳，更显健康益处。

中药，是中国独有的；崂山水，是青岛独有的。可口可乐和百事可乐卖到全世界，也没有这俩优势。

可口可乐再正宗，也不含中药成分，也不可能用崂山水做配方；百事可乐再年轻、时尚，也同样做不到。

而崂山可乐可以，甚至可以说自己是“重新发明可乐”：

不同于外国两款可乐，崂山可乐没有太多的粘腻感，也没有过于甜腻的滋味，在咽到嗓子眼的一刹，中草药的清新感溢入喉咙，美妙而清爽。这便是多种天然成分结合而产生的神奇效果。

如果非常可乐和崂山可乐，在广告里说，和可乐好，代表时尚精神和潮流体验，那就是真傻了。

潮流和时尚，不属于国产可乐。正如中药和崂山水，不属于非国产可乐。崂山水不能复制，但是非常可乐可以复制中药成分这个定位，也可以用千岛湖的水，昆仑山的水等等。

这些都是非常可乐独有的心智资源，相对于可口可乐和百事可乐来说。如果当初娃哈哈集团采用了中药成分的战略定位，为消费者提供不一样的选择，我想结果会更好。

设想一下，如果在非常可乐和可口可乐的竞争之中，通过广告和公关宣传自己的中药成分和天然水资源，同时攻击对方含有咖啡因容易使人上瘾，通过各种实验证明含有中药成分的非常可乐，更适合中国人体质。

然后代表国产可乐，号召崂山可乐、汾煌可乐等加入心智战争，在中药成分和独特水源上分解两乐的市场份额，最终将会是一种什么样的局面？

对于两乐来说，所有的国产可乐，都可以在中药成分上攻击他们，事实上，王老吉就是用“上火”这个中医概念成功突围，并且可口可乐和百事可乐即使看懂了王老吉的战术，也无可奈何！

因为可口可乐和百事可乐，不可能为了中国市场而调整全球策略，即使调整了也不可能在中药成分上做得比国产可乐更好！这一点，在中式快餐真功夫和洋快餐的心智战争中，已经得到了验证。

真功夫直指洋式快餐的油炸不健康，肯德基和麦当劳可能因为这个而放弃油炸？那不等于自己弄死自己？所以只能干瞪眼。

对于国产可乐来说，在中药成份上，可以形成对于洋式可乐的优势，在国产可乐战营内，可以在水源地上做文章，也可以形成自己的心智门槛和护城河。

大家各守阵营，互不侵犯，一致对外，分解可口可乐和百事可乐的市场，是我能想到的最美好的画面了，可惜没有如果。

京东的四场战役

京东成为今天的京东，经历了四场战役，对手分别是：新蛋，当当网，苏宁和阿里。

新蛋是美国企业，用户多是城市白领，网易丁磊跟今日资本的徐新介绍新蛋的时候说，网易的采购都是在新蛋，这样可以防止腐败。今日资本投资了京东，徐新就建议丁磊在京东上采购。

在2004年的时候，城市白领买东西都在新蛋，在他们眼里京东是一个大学生才去的网站，东西很便宜。基于此，新蛋一直是京东的学习对象。

2006年，新蛋的体量是京东的1.5倍，这个时候京东发起了对新蛋的挑战。战术很简单，就是低价。

例如一款耳麦，新蛋卖39元，京东立即将价格降到38元，新蛋继续把价格降到37元，京东又降到36元，成本价是35.5元。卖到36元的时候，京东采销就发现对方没有动静了，因为对方的成本价比京东的高，跟不起了。

这两家网站品类和用户的重合度都很高。京东有着清晰的战略判断，埋头苦干，用户需求走到哪里就做到哪里，快速扩张品类，满足用户的一站式消费需求。

思路是拿到更低的成本价，用更低的价格卖给消费者，看重规模，对利润指标看得不是那么重。但是新蛋有些品类不能做，管理层是职业经理人，关注短期内公司整体各项指标，市场份额和客户中的口碑不是最重要的。

——《创京东》

新蛋是外企，不如京东机动灵活。这是京东的优势所在。依靠这一个杀手锏，京东干翻了新蛋。

新蛋之后，京东把矛头指向了当当。2010年，当当是图书电商的行业第一，这次的战役和上次不同。

新蛋和京东，都是主营电子产品，京东挑起的价格战都是在电子消费品领域，比如耳机，鼠标，键盘，主机等。干翻新蛋的成果，是让新蛋的城市白领用户也知道了京东，成为了京东的用户。

当当没有电子产品，主营图书，用户是早期的互联网网民。

京东的野心当然是全品类，是让用户在京东能买到所有需要的东西，而不仅仅是电子产品，但是这个时候，京东谨慎的选择了竞争对手，并没有把阿里拉入战场。

图书是京东的战略产品。图书可以亏钱，让更多的人上京东买东西，才是京东的真实目的所在。为此，京东和当当在微博上也打起了口水仗，当当说京东破坏规则，是行业搅局者，京东说这是新模式，新趋势，是对用户负责。

这一仗，京东又赢了。

对当当、亚马逊中国的战略牵制，不是图书品类给京东带来的最大价值。图书极大地降低了新用户尝试京东的门槛，在京东购买图书的新用户占比在30%-40%，图书刚上线的时候占比甚至更高。

和当当、亚马逊中国的价格战，也抄了这两家老牌电商的老底：他们的用户正好是互联网最早的一批网购用户，伴随网站成长起来，已经有十年了，正好30多岁，是经济基础非常好的用户，图书价格战成功地让他们关注了京东，成为京东3C类用户。

——《创京东》

刘强东在书里说，任何商业模式的创新，要么是降低成本，要么是提高效率。离开这两点，任何创新都没有意义。

在和当当的竞争中，京东完美地实现了第一点，降低成本。用户在京东买的东西就是便宜，京东可以舍弃图书的利润，但是顺带的电子产品的消费又赚了钱。这就是多品类的京东对单品类的当当的胜利。

在和国美、苏宁、阿里的竞争中，京东实践的是第二点：提高效率。

家电行业在未来三五年内面临洗牌，在大城市这一头，大卖场的购物便利失去了优势；在大卖场也没有覆盖的农村这一头，京东的物流也有优势。

京东在北京、上海、广州三地大家电市场占比在30%，每10台大家电，就有3台以上是京东卖出的。京东顷刻之间把他们建立十几年的市场拿下，当农村电商普及之后，冲击会更大。

预计2020年，电商能够占据整个家电销售的40%，渠道之争会终结。永远不能被打败的是趋势。你能带来低成本、高效率就是变革的趋势。战争的胜利最终会属于电商。

——《创京东》

2012年，刘强东在微博上挑起对国美、苏宁的价格战。如果说，对新蛋是国内企业对跨国企业的机动灵活的胜利，对当当，是多品类的京东对单一品类的当当的商业模式的胜利。

对国美、苏宁，就是电商模式对传统零售的胜利。在每一个对手身上，京东都选择了不同的战术，无不是以自己的优点攻击对方的弱点，而且是根据不同的对手，选择不同的战术，这一点在后来直面阿里的时候，也是如此。

国美、苏宁为首的家电卖场，成本高，灵活性低，这是传统零售的天然弱点。一个卖场能摆多少货都是有限的，而电商是无限的。

在直面阿里的时候，同是电商企业，没有成本上的优势，京东就打起了仓配一体的物流牌。

彼时的京东，已经耗费近10亿美元建起了仓配一体的物流体系，送货快，不等待，这就是京东相对于阿里的优势。

不只是马云做一个更好的微信失败了，马化腾做一个更好的淘宝的努力也失败了。更好没有意义，只有不同才可以。京东就是一个不同的淘宝。

2013年的双11，所有其他的电商都在打促销广告，你想都想不到的低价都出来了。只有京东的这款广告堪称经典有效。

定了刮胡刀的小伙子，胡子都长到胸口了，刮胡刀才到货。定了防晒霜的姑娘，度假都回来了，皮肤都晒成黑人了，防晒霜才到家。夸张的表现之余，让人不禁担心天猫的物流配送能力。

不光低价，快才痛快。天猫商城因为出货量太大，物流送货不及时备受谴责。这是平台类商城的必然缺陷：平台上有大量的商家，作为平台的天猫商城乐见更多商家入驻，但是物流配送能力就滞后了。

送货快，不等待。正是京东的优势。用自己的优势攻击对手的弱势。京东这一招令人印象深刻。

2008年，阿里巴巴第五届十大网商评选，京东入选。2013年11月，京东成为阿里的竞争对手。

回顾京东的四场战役，可以发现随着竞争环境的变化，竞争对手的不同，要选择的战术也随之变化。今天属于你的定位，明天可能就要换掉。

不换，就面临被颠覆。例如当当，如果从定位的角度来看，专注图书品类，一心做图书电商，不是定位理论很好的执行者吗？例如国美、苏宁，专注家电卖场，不也是很好的定位理论信徒吗？

为什么都失败了？原因一：企业存在的第一性原理就是满足社会需求。刘强东力排众议，从单一品类转型多品类，甚至在年收入只有2000万美元的时候融资10亿美元自建仓配一体的物流体系，出发点都是为了更好地满足用户需求。

刘强东不能看到用户在京东上买了电子产品，又去当当买书，也不能接受用户在京东上买了电子产品，又去国美、苏宁买家电，也不能忍受用户在京东下了订单长时间收不到货。

用户需求至上，这是京东扩张品类，自建物流的源动力。就像刘强东在书中说的：

“最近一二十年来所有的创新模式，都跟降低交易成本、 提高交易效率有关。要么交易成本更低，要么交易效率更高，二者必居其 一，新的模式才能够生存发展。如果这两点都达不到，所有的创新都没有意义”。

首先要看到竞争的存在，然后要看到自己真正的竞争对手，最后要在功能性的层面开始竞争。