广告大佬叶茂中是怎么成为叶茂中的

标题是病句，那就对了。正常的句子你怎么会关注呢？

写了很多案例拆解，但是没有写叶茂中。因为我很喜欢他，所以留到晚一点写。

在娱乐圈每个艺人都有一个人设，这个人设就是定位。对咨询公司来说，创始人的人设和公司的定位是一致的。如麦肯锡、特劳特、里斯等等，叶茂中也不例外。

标题里的第一个叶茂中指的是叶厮本人，第二个叶茂中指的是叶茂中策划机构。一个生物学意义的人和一个策划机构，必然是不同的，但是又有相互的交织。

至少在我们的认知中，叶厮就是叶茂中策划机构，但我觉得这并不是他的终极梦想。

叶厮的定位

我们知道心智容量有限，无论你有多大的商业规划，在心智中只能占据一个词。

例如农夫山泉是天然水、怡宝是纯净水、红牛是功能饮料、三得利是乌龙茶，从咨询公司看德鲁克是管理、科特勒是营销、特劳特是定位、里斯是品类、王志纲是找魂，那么叶茂中是什么？

叶茂中写了很多书，《广告人手记》《创意就是权力》《叶茂中策划》《营销的十六个关键词》。这些书当然是很有影响力，但是没有一个核心。

直到《冲突》出版，我认为是叶厮找到了自己的定位。用一个词来概括自己，这样才能有效传播。矛盾普遍存在，冲突也就普遍存在。冲突理论也就具备了谈论、争论和传播的前提。

心智容量有限，所以要用一个词来进入心智。在《冲突》中叶厮提到了奥巴马的竞选策略，上任是一个词：改变，连任也是一个词：前进。

选民哪有时间去了解你的治国策略，他们只能记住一个词。

心智靠视觉收集信息，所以要有自己的独特的视觉符号。

这一点叶厮早就意识到了，在所有的传媒画面中，你不会看到他摘下帽子的样子。因为这是他的独特形象，不能破坏。

这一招儿另一个人貌似学会了，但是没有真的学会：只注意到了视觉符号，没有注意独特。

不认真看你就以为是叶茂中的广告。了解一下他的方法论，发现也对超级符号比较关注，也就怪不得他忽略 “独特” 的重要了。换一个鸭舌帽或者贝雷帽都是可以的，唯独模仿叶茂中是要不得的。

抢先定位

抢先定位，指的是认知中的空位没人占据，消费者并不知道谁是代表品牌的时候，你第一个喊出来让潜在顾客知道，你就是第一。

类似的案例太多了，我们也不想再重复，有兴趣的可以看看《抢占心智》这本书，全都是没有及时投放广告而被后来者抢走果实的案例。

抢先定位需要资源法则。

有人挤兑叶厮只会三板斧：一句话、请明星、上央视。意思是提炼一句广告语之后就请明星代言，然后上央视打广告。

不投广告，哪来的知名度？至于是广告的成功，还是策划的成功，就见仁见智了。或者要具体案例具体分析，不能一概而论。

叶厮本人也是抢先定位的典范：首先第一本《广告人手记》是业内首创，叶厮在电视节目中坦承这本书被出版书拒绝了十几次，因为没人见过这种书。但是叶厮认为正是没人见过，才有价值。

随着这本书的畅销，叶厮本人也有了名声。同时也舍得给自己打广告，《冲突》出版后电梯、高铁、飞机场都能看到宣传。我觉得这是知行合一，如果天天让客户做广告建立品牌，自己却不这样做，那就是骗子。

关联定位

关联定位简单说就是抱大腿。

定位理论开创业务的第一步，也是关联了品牌形象论，然后继续关联麦肯锡。当潜在顾客不知道你是谁的时候，最有效的办法就是通过你的对手了解你。

青花郎的两大酱香白酒之一的定位就是明显的关联定位，这个定位带偏了很多品牌，有说自己是三大酱香品牌之一的，也有说是茅台镇第二大品牌之一的，都是偏离的定位。

倒是潭酒的 “敢标真年份” 的定位真正起到了关联的作用。因为关联定位的背后是二元法则，二元法则的关键是把其他人划到一类，自己独占一类。

所以三大品牌之一，是错的。已经有两大酱香白酒了，第二个两大就不成立了。但是潭酒试图把其他品牌划入 “不敢标记真年份” 的行列，不管能否成功，至少这个思路是对的。

就像百事已经是两大可乐品牌之后，七喜就没有第三大可乐的机会了。但是七喜可以把两大可乐划入 “含有咖啡因的饮料” 的行列，自己是不含咖啡因的饮料。

就像优步和滴滴已经打得不可开交了，神州也没有第三大的机会了。但是他可以把优步滴滴都划入 “不安全的出行平台” ，自己独占一类。

这才是二元法则，也只有二元法则。偶闻有咨询公司把自己定义为 “三大定位公司之一” ，着实令人感叹。

兴致所至，说远了，叶厮不要怪我。

关联定位。但是没有找到前三者的共同弱点，无法实现真正的关联。但是这个方向肯定是对的。

当然有人会问，你也是做定位咨询。你占据的位置是什么？你如何把两大定位公司划入一类？

很简单（有效的定位常常显而易见），两大定位公司不会用对方的方法论解释自己的案例，也不会提到对方的成功案例，也不会跳出定位理论体系解释品牌。

这是他们的固有弱点，而学界（中国传媒大学）则可以以客观立场、全面视角，来分析解读品牌案例。所以学界可以占据一个类别。

当然，学界自身也有缺点。如果你发现了，你也可以关联（但我肯定不会说）。

重新定位

重新定位的关键，是找到竞争对手的固有弱点。例如滴滴出行的弱点是安全性低，淘宝的固有弱点是假货多，当当网的固有弱点是品类单一，这都是神州出行、京东商城可以利用的。

真功夫也是叶厮的案例。

真功夫的竞争对手是肯德基，肯德基的弱点是什么？油炸不健康。肯德基也不可能放弃自己的油炸食品，所以真功夫的定位就是：蒸出来的更健康的快餐。

沿着这个思路，我们也能看懂华莱士、乡村基、老乡鸡的定位。肯德基不可能降价进入三线市场，这就是华莱士的机会。乡村基在真功夫的基础上聚焦川味快餐，这也是我们下一节说到的聚焦定位。老乡鸡则把以上品类都归类于开在城市综合体的都市快餐，自己定位家庭厨房。

叶厮还有一个重新定位的案例：在西部某城市，某啤酒品牌苦于和青岛啤酒的缠斗，在品牌上没有优势。叶茂中发现此地因为化工产业的缘故，本地人普遍对氟污染特别关注，于是建议该品牌出品降氟啤酒。而大品牌如青岛啤酒不可能为了一个区域市场改变自己的全国计划，于是降氟啤酒也能生存。

聚焦定位

男人的衣柜和女人的啤酒。

买衣服的主流人群是女性，喝啤酒的主流人群是男性。按照一般的逻辑来看，肯定要切入主流市场，男人本来就很少买衣服，你还做男人的衣柜，还一年就逛两次，还能卖多少衣服。

但是你没有想到，太多品牌都在主流市场了，反而被忽略的小众群体是更肥沃的市场。假设100个女人买衣服有10个品牌在追，而20个男人买衣服却只有一个品牌在满足，后者的局面肯定更好。

女人喝的啤酒也是这样的道理。

叶厮给海澜之家和雪津啤酒的策划，就是聚焦小众人群，反而起到了更佳效果。聚焦定位的案例有很多，哈弗汽车、老板电器、东阿阿胶、露露柠檬、oppo、vivo。

定位三叶草

这是我说的最多的一个观点了。品牌定位要综合考虑这三个要素，但是注意这三个要素是认知中的，而非事实上的。这也是这个模型和麦肯锡战略模型的不同之处。

例如事实上空调技术最强的可能是大金，但是认知中是格力。

叶厮自然也会同意我的观点，他虽然关联定位理论，但是没有像某些设计公司那样胡搅蛮缠，非说竞争不重要，以此作为自己的独特方法论。

洞察

你会发现咨询公司给客户的方法，也是给自己的方法。所以我们谈到叶厮如何成为叶茂中时，有的是在谈他给客户的方法，有的是在谈他打造自己的方法。

但是这两类方法不是分别开的，而是共同使用。所以我们把这两者放在一起谈论。

叶厮做得很好，但是定位公司没有强调的方法论是：洞察。但是为何叶厮不提洞察，定位公司也不提？

因为洞察已经是基本要求了，如果有谁把洞察当作自己的方法论，就相当于说一本书是中文写的一样，等于没说。

所以关于这个话题，我们也不说了。