营销数字化之数字化，“改造”还是“消灭”销售部？

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数字化将彻底改造营销组织。至于改造方式，取决于传统组织抗拒改造还是顺应改造。

顺应改造，就是转型；抗拒改造，就是先“消灭”，后再造。

最近，方刚老师提出“干掉“销售部，有人反应很激烈。各种讽刺挖苦的都有。

2017年，方刚老师提出市场部“挥刀自宫”时，反应也是一样的。几年来，原来的市场部，要么改名了，如IP部、市场内容部；要么名字没变，功能定位变了，人员变了。

现在的市场部肯定不是的原来的模样！

市场部原来有三大职能，市场调研、大众传播、销售政策。2017年方刚老师提出市场部变革，还只是传播职能发生了改变，从大众传播改成了新媒体传播。围绕新媒体传播，原来市场部的岗位、知识、技能、费用模式等都发生了改变。市场部负责传播的人员，要么学习新技能，要么引进新人员，要么成立新部门。

营销数字化，市场部的另两个核心职能还会持续变化。数字化调研就是新技能，不懂数字化调研，到底是留用转型，还要找人替代？

围绕BC一体化的销售策略、销售政策也会发生改变。市场部与销售结合的职能，可能会移交给数据中台。原来的离线政策，可能会变成在线政策。

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谁能想象，现在的地面战，正在变成“看不见对手“的地面战。

同样，过去被称为“陆军”、地推的销售部，是否会变成在线为主的销售部？

也许销售部还在，但已经不是原来的销售部；也许销售部不在了，但它承载的功能有了新的载体。

无论是旧瓶装新酒，还是新瓶装新酒，瓶子不重要，重要的是新酒。

过去做销售的总说，无论“空军”怎么厉害，占领山头阵地还得靠人冲上去。似乎销售部天然存在，不可或缺一样。

不要以为市场营销天然要有销售部。欧美日澳很多国家就几乎没有中国式的业务员。即使有，也是服务人员，不是销售人员。因为发达市场国家，渠道是独立第三方，不像中国渠道碎片化，需要强大的销售部以“人链“方式把渠道串起来。

据说中国有8000万业务员，但美国则有超1000万推销员。 两者的区别是：业务员2B，推销员2C。

我倒不是说中国渠道一定会像欧美一样，如果不是互联网的出现，中国渠道未来大概率会走向欧美模式，只是时间长短问题。 但是，营销数字化的出现，中国BC一体化的渠道模式将是世界最独特的。

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怎么看待数字化转型过程中销售部的变化。 可以有四个视角： 一是营销组织整体的变化；二是销售部职能的变化；三是未来渠道状况的变化；四是业务员新技能的要求。

从整体营销组织看，原来营销组织分为前方的销售部和后方的市场部，现在要变为前台、中台和后台。

新组织结构中，销售部作为前台，是线下的一线；中台虽然在后方，但却是线上的一线。前台与中台，密不可分。

原来的市场部与销售部，一个是品牌驱动，另一个是渠道驱动。BC一体化后，两个驱动力融合。

销售部职能的变化，以及对销售人员专业技能的要求，后面专门论述。

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数字化环境下，销售部（前台）职能的变化非常大。

深度分销体系下的销售部，主要是2B业务，大致有四项职能： 第一，客情做到终端，分销到终端。先有客情，后有分销； 第二，终端维护，因为终端是BC的界面； 第三，终端推广，主要是KA面向C端的推广，如导购； 第四，由于上述工作衍生的各项程序性、事务性工作，如费用问题（比如费用申请和核销）、流程问题（比如各种打卡），市场问题处理（比如临期品）等。事务性工作因为涉及程序正义，花费业务员时间占比很大。

渠道数字化改造后，销售部业务员的职能有哪些变化？

第一，2B职能仍然存在，但因为2C因素，2B的重要性将下降。

过去的深度分销，强化的是渠道推力。推力，业务员有求于终端。厂商是被动一方，终端是主动一方。终端客情的竞争，耗费了业务员大量精力。无差别的巡店，更是占用了业务员大量时间。

BC一体化，带来了渠道拉力，C端倒逼B端。拉力，厂家是是主动的。

营销数字化，渠道推力和拉力相对均衡，终端客情的重要性虽然有一定程度的下降，但仍然非常重要。 因此，我不同意数字化会“消灭“业务员的说法。

第二，BC一体化，业务员的核心工作将发生改变。

BC一体化，又称双线深分，既包括2B的线下深度分销，也包括2C的线上深度分销。这是未来销售部的新职能，即打通三度空间。

在立体连接中，我们已经提出， BC一体化的三个关键点：线下体验、KOC和云店。

线下体验，一定是销售部的新职能，业务员没有退避的余地。

KOC的发现和利用，同样是销售部的新职能。

李渡已经在每个县设置首席体验官、首席传播官，就是适应线下体验、KOC运营。

云店的在线运营，应该是中台的职能。但云店的前置仓配送，云店用户的体验，以及转化（比如转化为KOC），销售部同样没有退避的余地。

第三，销售部（前台）与中台，线上线下并肩作战。

虽然有中台的数字化支持，但线下客情仍然离不开业务员到现场。但是，利用数据优化业务员的行程、工作内容，将大大改变业务员的工作效率。比如，深度分销体系下，一个业务员负责150-200个终端，由于数字化后业务员的工作将更加精准、高效，业务员人均负责的终端数将大大增加。

第四，业务员工作流程将会发生变化。

比如，新品推广，原来是先铺货，再推广。即先2B，再2C。或者说只有2B，没有2C。

有了BC一体化，新品推广完全可以改变流程为：先2C，再2B。先2C形成用户认知，再2B完成铺货。统一新品自热米饭“开小灶”就是先2C再2B，他们称之为 CB一体化。

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深度分销体系中，渠道处于 “灰箱”状态。灰箱是指信息不完全或不确定的系统，又称部分可观测的黑箱。

比如，渠道库存，大体知道，但准确数量不知道，货架期不知道。现在临期品率那么高，花费大量时间和费用处理，就是因为渠道处于灰箱状态。

营销数字化下的BC关联数据，可以让渠道数量完全透明。包括库存、日期、流速。过去需要花费大量时间看仓库，查终端，在数字化系统中一目了然。

还有对销量至关重要的终端陈列，以往搞清楚排面、陈列，在现场花费大量时间，现在通过AI物体识别系统，可以瞬间生成，按要求及时改进。

渠道状态的透明化，需要业务员抵达现场处理的工作量将会减少。相应的，因为业务员个人判断失误影响市场，等到发现后难以弥补的现象也会减少。

传统业务员“跑单帮”，独立判断，个人决定。 有了数据支持，个人的行程、工作内容通过数据优化，效率大大提高。

上述状况，某些工作将会弱化业务员个人素质的要求。但是，大数据在优化的同时，也给业务员戴上了“紧箍咒”。就像外卖骑手，因为派送行程优化，有些骑手被迫“闯红灯”一样。

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传统业务员最重要的能力，一是对市场整体判断和把握的能力；二是客情关系能力。这是决定2B业务决定性的能力。

营销数字化改变了营销组织和组织职能，对业务员技能的要求也发生了变化。

第一，线下工作量减少，但线下工作“更重”了。

在立体连接中，我们提出 “做透”一个店，“打爆”一个县。营销数字化仍然有如此要求。因此，虽然业务员客情工作、例行性拜访工作量会下降，但线下体验这类高强度认知工作，反而会加大。线下体验，这是新技术，或新岗位，如首席体验官。

只有线下“更重”，才能线上“更轻松”。

第二，2B工作减少，2C工作量加大。

传统企业2B的业务员，转向2C就很困难。这已经为多年的实践验证，传统业务员没有2C的基因。

电商2C，转向2B也很困难。2B简直是2C人员的迷魂阵。2C人员同样没有2B的基因。

BC一体化，要求销售部人员，既要做2B业务，同时也要进入C端。这是很困难的一件事。

第三，业务员与中台联动，推动BC一体。

BC一体化，首先是打通三度空间，线下、社群和网络打通，然后是B端到KOC，再到C端。同时，通过C端激活B端。

这项工作的难度很大。首先是要与中台联动，其次是从B到C，再从C到B。技术含量很高。

总的来说，业务员的工作从B端到C端，这是深化；B端的现场工作，经过数字化的优化，工作量大大减少，这是进化。

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以往销售部也经历过多次转型，但基本是在不同B端的转换，比如，批发商时期，重点在批发商；市场重心下沉时期，重点在经销商；深度分销时期，重点在终端。

批发商、经销商、终端店，这是不同类型的B端而已。

营销数字化，变化有点大。从B端到C端，从线下到线上，从前台到中台。这么大的变化，个人能否适应，组织能否适应？

适应就是转型、重生，不适应就是先“消灭” 后重组。