重磅｜众上集团—中国消费品领域的“隐形冠军”，每年对外输出60亿人民币GMV

提及众上集团，我想可能很多快消从业者们并不太了解，甚至或许从来没听说过这家企业，但举几组数据，我想各位应该会会所直观的感受。

1. 众上集团是洗发水品牌“吕”的最大品牌运营代理商，占比其线下销售额50%。2016年接手，从数千万运营至数亿元，增长接近10倍。

2. 众上集团覆盖了500+零售渠道，其中包括屈臣氏、天猫、京东、全家便利店、丝芙兰、云集、小米有品等，总计超过10000+SKU，覆盖彩妆、个人护理、家庭清洁、日用百货、食品等多个领域，从产品研发到综合运营，每年为社会提供超过60亿人民币GMV的快消品。

3. 今年9月，与日本最大日用品和化妆品批发商株式会社ARATA，达成中国市场的战略合作，双方合资建厂，资源共享。ARATA作为日本TOP2的综合运营商社，日用个护市场份额达20%，家清市场占比40%，年度营业额约500亿人民币，行业实力不容小觑。

4. 今年3月，与中国会员电商第一股—云集，成立合资公司，共同推出系列联合品牌。6月推出“花果里银离子爆珠沐浴露”在云集平台单品销售额超100万，占据了平台实时销售榜的榜首位置。

看了上述的数据，说众上集团是消费品领域的“隐形冠军”，一点都不夸张。这家成立于2006年的企业，目前在职员工有1500人（含各子公司），拥有着3家自营工厂，自建占地1.6万平米的华南物流中心，发货能力达到70000件/天，掌握快消品一站式全渠道运营能力。

前段时间，「新经销」有幸与众上集团的创始人兼CEO何廷华女士，深度交流了一番，看她如何一路带领众上集团走到今天的规模。站在今天的位置和视野，她又是如何看待消费品行业创新的。

众上集团创始人何廷华女士

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“初生牛犊不怕虎”的创业

谈及创业的初衷，何廷华回忆道，当她从日本留学回到广州生活后，她发现了两地非常明显的差异。在日本一名普通的打工族，日均挣1万日元，以2007年当时的汇率，1万日元能换700-800元人民币。

当时日本的一份午餐平均800-1000日元，三顿饭3000日元左右，这已经可以吃得很丰盛了，而最普通的公寓房租一天平均3000日元。大部分日本人基本上打一天工，能存下10%-20%的收入。

无论是吃的食物，还是穿衣（无印良品、优衣库），品质都是非常不错的。坦率地说，不管是普通工薪阶层还是富人阶层，他们之间的生活品质其实没有特别明显的差距。

但在当时的中国却不是这样。富人阶层生活虽然过得相对富足，但并不是真正意义上的好，只是花得足够多的钱，甚至在很多时候是在花“冤枉钱”，并没有享受到与价钱相等的品质。更别提普通工薪一族，更是谈不上品质生活。

何廷华作为在两地都生活的人，眼看着这明显的差距，她不禁在心底埋下了一颗“种子”：如何让消费者在赚取有效收益后，在吃喝用度上也能享受跟日本人一样的生活品质，而不是单纯靠财富来衡量有否生活品质。

这是当时何廷华懵懂的创业想法，站到现在看，用“初生牛犊不怕虎，不知者无畏”来形容，或许一点也不为过。

2006年12月25号，何廷华本想凭着从家里借来的5万元，在日本批发产品到中国市场，然而经历了租用办公室注册公司等一系列工作之后，发现用来创业的起始资金已经花得差不多了。

创业的起源大多是来自美好的想象，但到落地时才发现，现实市场，却是如此真实残酷。

在资金不足的情况下，批发贸易这条路走不通了。但幸运的是，在广交会上通过帮助日本企业做翻译的机会，让何廷华意外地发现了”化妆包“的商机。

作为众上的第一笔生意，就是在广交会上采购到的10万个精致的化妆收纳包，最后为众上赚了26万。用何廷华的话来说，就是”莫名其妙“地赚了第一笔钱。

再次有了充裕的资金，何廷华继续回归创业初心，从日本进口纸巾到中国。但让她想不到的是，当时的消费者并不认为需要用到高品质的纸巾。

而后，她又代理了其他品牌，结果依旧，市场并不接受。这让何廷华深刻意识到，两地的生活和文化差异，如果只是单纯的进行产品搬运，是很难改变消费者的既往消费认知。

怎么办？她选择再次回到“化妆包”的生意。

对产品设计专业深感兴趣的何廷华，将自己的热爱投入到产品的拆解上，从原料到设计到组装都参与其中，从原材料购入、分拣，到产品加工、包装等一系列程序都由众上一手包办，最后给客户呈现的都是最好的产品。坦率地说，众上在生意上的起步是从产品链路的拆解和重构开始。

这是众上创业的第一阶段。

第二阶段，到了2009年。众上正式代理了拥有52年历史的日本国民品牌“千妇恋”。69元的一瓶平民洗面奶，品质丝毫不差几百元的品牌。

与此同时，众上还开设了制造工厂，为屈臣氏、丝芙兰等大品牌做生产代工。实行品牌代理与产品代工双线并走的发展战略。

随着生意一步一步起色，何华廷的想法也变得越来越大：要成为一家真正能影响中国消费品品牌的公司。

因为在何廷华看来，从千妇恋开始，众上通过用心的运营把很多本来在国内市场不甚知名的品牌种植在中国，实现在市场从0到1，1到10的发展。目前千妇恋在淘宝上的复购率达到了47%，众上已经具备了成熟的品牌运营能力。

从2013年开始，为了成为一家能影响中国消费品品牌的公司，何廷华认为众上必须清零，重新创业，低调潜伏，储蓄势能，扎根产品的最底层。

2014年，众上日化成立，正式进入彩妆产品研发领域；2015年，自有美妆工厂“花出见”成立。；2017年，与资生堂达成战略合作伙伴，与腾讯战略合作；日本厚本在中国的合资工厂成立“华润厚木”；2018年，自营棉品工厂“棉花生命”成立；自营口腔工厂“千喜健康”成立……

当然，在经营发展的过程中，众上还代理了诸多国外知名的快消品牌，比如韩国知名的护发品牌吕、魅尚萱；日本知名的个护品牌花王、碧柔和贝印；日本原液第一品牌Fracora；日本最大的食品品牌之一日清等等。

与此同时，众上也开始掌握了节奏，亦步亦趋，陆续推出自有品牌或联合品牌，比如个人护理品牌花果里、功能性护肤品牌珀赛妮、牙膏品牌达香乐及棉品品牌自然秘语等。

看到这里，你可能会好奇，众上到底要干什么？既做代理分销，又自建工厂，还推出自有品牌，感觉众上什么都要做，什么都能做，做这些真的就能为一家影响中国消费品品牌的公司吗？

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不是单一品牌，单一品类的消费品集团

为什么要做这么多的事？

何廷华告诉「新经销」，理解众上所做的这一切其实并不复杂。诚如之前所说，众上集团从”给人们创造优质、平等的生活方式“这样一个梦想开始起航，由商品企划到商品创造全流程管理。同时，在这个过程中，众上更选择与世界最顶级细分赛道里的冠军，达成了中国唯一的合作，不断成长，不断壮大。

众上使我们逐渐了解到，一款好的产品不仅仅是需要营销，还需要关注从产品制造到市场以及与消费者接触的全过程。因此，众上搭建了全流程的产业供应链来支撑产品企划。

当然，众上更考虑到这款产品能否由中国人自己创造出来，所以众上涉足并储备了制造版块的能力。

最后就是针对消费者，众上建立了TO C的通道。在此，有三个核心关键点是众上最关注的：第一，即时了解消费者的消费需求；第二，将商品快速送达消费者手中；第三，不断满足消费需求。

在解决即时了解消费需求方面，众上不仅有一千多人的BA团队，在零售终端门店与消费者一对一地沟通交流，同时还运营着18家天猫旗舰店，以品牌代理为载体，直连消费者，不断洞察消费者需求。

在商品触达消费者方面，众上重投了仓配，实现一件代发；在满足需求方面，众上通过自营和代理两种方式，建立起跨品类、多品牌矩阵。

对于一些在亚洲已经获得品牌势能的成熟品牌，众上更会直接拿下中国代理权，务求为广大消费者提供更多选择。

众上集团的战略选择是组合拳，而非沿着单一品类或单一品牌。

用一句话来说：从用户洞察到产品研发，从供应链选择到高品质制造，从品牌打造到用户经营，把这些环节整合起来，形成一个强大、完整的运营体系，最终实现中国领先的消费品综合运营服务商的目标。

当然，要实现这样的目标，众上集团选择了站在了巨人的肩膀上——与日本ARATA集团合作。ARATA拥有百年的经营历史，产品覆盖店铺数量超过4.5万家，SKU数量超过10万个，年度营业额约500亿人民币，是日本第二大快消品综合商社。

众上相信，他所积累的产业资源、品牌资源，经营管理的能力，能够帮助众上集团走得更远。

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只有品牌，没有产品，走不远！

“在中国的美妆、个护、护肤市场，产品研发和品牌打造，往往是相互分离的，”何廷华表示，“品牌方往往专注于品牌打造和市场营销，把产品交给OEM厂商生产。但是当拥有配方和生产能力的供应端企业，开始用一种综合能力切入市场，同时多端发力，它是有可能打造出非常有力量的品牌的。”

上述这番话，也就能很好地解释众上集团为什么要将自己定位于一家快消品综合运营商。综合运营的背后是拥有把握全链路产业经营的能力。

何廷华告诉「新经销」，如果只是做单一品牌，可能你懂营销，有流量就可以推出市场。但如果没有产业赋能、没有供应链，没有优质的制造，没有研发数据，是不可能真正地做好全链路的掌控，也就意味着，你不可能规模化地为消费者服务。

然而品牌就是为消费者服务的，所以必须要严控产品品质，从消费洞察到产品生产全链路都要全程把控，才能真正建立长久、立于不败之地的消费品品牌。

曾经我们一直认为，当前已经处于产能过剩的时代，创新消费品牌可以利用好后端的共享供应链，在前端做好品牌就行。但在何廷华看来，所谓的产能过剩，并不属于好产品的产能过剩，现在只是处于刚到及格水平的产品的产能过剩。

真正的好产品，能创造价值的品牌，永远是稀缺的，依旧是掌握在巨头手里的。当前崛起的消费品品牌，后期要想走得更长远，不是说找一个共享工厂就可以了，这个做法是绝对行不通的。不管你在社交媒体上做得多有声有色，但你仍然不具备可持续发展的能力。

什么叫好的品牌，核心判断的来源是消费者的复购，消费者一遍又一遍的用，一次又一次的掏腰包，这才是品牌真正生根的开始。品牌的根基是产品，没有独有可控的产品力就不可能为消费者持续创造价值。

何廷华说到，当前很多的创新消费品从业者，关于产品创新的能力，其实本质是对产品的拆解能力。有拆解能力是好事，行业也需要。但往往不少从业者走着走着，却失去了对这个行业的敬畏之心。

快消品行业可以比喻成一个生物科技的科学行业，不是拿土豆炒成“土豆丝”就可以了，尤其是化妆品，跟日化相关的，它是一个要把土豆丝炒成“益生菌”的行业，它是需要科学的力量。

过去众上为什么一直没有做品牌，只做产业和代理，核心是因为没有做好充足的准备，也没有足够的弹药，说到底这也是众上是对消费品行业充满敬畏之心。品牌不是取个名字，喊个卖点，兑点原料就可以了。

这也是众上为什么这么多年一直与诸多的细分赛道冠军合作的原因，而不是上来就自己干！

回到2013年，众上清零创业，就是在不断地储备资源，积累能力。时至今日，历经7年后，众上可以说基本上已经做好了准备。无论是与云集的合作，是进军C端消费品牌的开始；还是与ARATA集团的合作，都是众上已经做好充足准备的佐证。

而从今年，2020年，将是众上集团向行业纵深挺进的开始。当然，何廷华也告诉「新经销」，当我们花13年搭建好基础设施后，真正有能力为消费者提供优质、平等的品质生活时，我们还需要有更多的盟友一起加入进来。

无论是联合更多从业者一起创建好的品牌，还是汇聚大家的力量将更好的商品触达给更多的消费者，这些都是众上对品牌及行业未来向好发展的美好向往。