郭德纲：一代IP品牌大师

麦青导语：这篇文章构思很长时间，但迟迟未能落笔，一是因为本职工作比较忙，专栏写作也只是业余。二是因为我并非郭德纲老师的深度粉丝，需要一段时间去调研和研究。本文仅从专业内行的角度解读，不涉及任何非专业的个人评价。期望这种跨界研究，能够给行业同仁们不一样的启发。

核心导读

1：行业不同，但品牌增长的底层逻辑不变

2：郭德纲的“品牌思维”

3：郭德纲的“大渗透”品牌策略

4：郭德纲如何打造大渗透的3大前提

5：郭德纲的“产品思维”

6：郭德纲的“品牌人格化IP塑造”

7：郭德纲对行业的8点启发

常人提起郭德纲，只以为是说相声的。

但在品牌营销行内人看来，他可不止于“相声大师”，而是妥妥的一枚品牌大师，而且，算是国内最卓越的文化IP品牌大师之一。

从品牌的角度来说——郭德纲不亚于内行人口口相传的江湖二圣“南段北杜”，创造了“德云社”品牌与无数人物IP品牌。

从文化IP的角度来说——比起故宫的单院长，郭德纲更是一位IP实战操盘手，而非仅仅是一位幕后投资人和支持者。

他几乎是以一己之力，翻新了整个传统的相声艺术行业，让相声这门传统的近似于街头艺术形式，翻新成为登上“大雅之堂”的艺术品类。

不仅翻新了整个品类，扩大了整个品类的市场规模，更是在整个品类中塑造了一个标杆性集体品牌“德云社”，并且在集体品牌之下，孵化了诸多子产品系列品牌，比如岳云鹏、张云雷、郭麒麟等等。当然也带动了其他竞争对手品牌的崛起。

郭德纲的IP品牌体系化运营方法，不仅给传统艺术品类的品牌化运营带来了启发，也在跨界启发其他知识付费品牌以及传统实业品牌。

此篇文章，仅从品牌营销、品牌增长与文化IP的专业角度来分析，不涉及专业以外的个人评价。有时，跨界思维，跨行的深度分析，会对同行们带来一些不一样的启发。

1、行业不同，但品牌增长的底层逻辑不会变

在正式解读郭德纲之前，需要从头再复习一遍品牌增长的背后逻辑——HBG大渗透理论：

品牌增长=营销大渗透+渠道大渗透

大渗透的3大前提=品牌独特性+持续投入+靠谱团队

一个品牌的增长，取决于它的渗透率。要刺激品牌的持续增长，必须要通过营销大渗透、渠道大渗透。而要做到大渗透的前提，是必须要提前规划品牌的独特性资产、并且通过持续不间断的营销和渠道投入、最后依赖靠谱团队去保证落地执行的质量。

HBG大渗透理论是非常简洁的实战型理论，它为什么能够风靡全球品牌内行届？不仅是因为它的实战执行价值，而是因为它的宏观战略决策价值。

它能够让品牌操盘手们能够拨开花式营销噱头、从纷繁复杂的执行细节当中抽离出来、更为宏观和战略的指导品牌增长的方向、更快速敏捷的做出品牌增长策略。

在落地执行上，如上每个环节，又可以拆解细分为若干小板块，可以指导具体团队的执行细节。

回到郭德纲的话题，有3个问题值得讨论：

1.郭德纲到底是如何打造自己的品牌，并且让品牌持续增长？

2. 郭德纲到底是如何打造出一个超级IP出来？

3. 郭德纲的体系化品牌IP打造方法，值得同行们借鉴什么？

2、郭德纲的“品牌思维”

郭德纲，是有品牌思维的。

这一点在同行眼中看起来稀松平常，但要知道，在非同行脑海中去植入“品牌思维”是多么困难的一件事。何况是与“品牌”、甚至“体系化企业运作”看起来八竿子打不着的传统艺术领域。

从产品层面而言，传统艺术诸如相声，是源于民间又散落于民间的。艺术产品本身没有经过品牌化的专业包装，也还是一个稀松平常的艺术产品而已。

虽然也会有偶然轰动市场的相声产品，但因为缺乏体系化的品牌运作，只会成为无法持续的“单款爆品”而已。要知道，在品牌营销的专业领域，一个最基本的常识：爆款也许靠运气也能爆红，但经典却是要靠品牌化运营的。

从组织层面而言，虽然相声届内部有相对等级严明、门派分立的组织形态，但说到底，依然还是相对个体的组织形式。

在更宏观的普罗大众眼中，相声界内部的祖师爷们，和相声产品一样，其实也还是一个个独立的“单款爆品”，一旦缺乏品牌化运营，很快也就变成Nobody。而且，祖师爷们总有一天要退离舞台，如果仅靠传统个体松散的师徒关系，而不借助专业的品牌化组织管理模式，很快就会门派凋零、甚至出现师徒反目等后果。

所以，无论从产品层面，或是组织层面，品牌思维都是相当重要的——品牌思维，是决定了相声从一门小众圈层消费的民间传统艺术，变成了一个深入广大消费者心智的艺术品牌，并让这个艺术品牌能够脱离对传统艺术家本人的依赖而体系化、组织化、持续性的发展存活。

拿人类进化史来做比喻，人类之所以能够成为大自然界最强大的物种，并非是因为个体多强大，或是单独一次胜仗，而是依靠社会组织化的管理、集体文明的觉醒、以及对人这一物种进行品牌化的管理。

世间万物，再也没有比“人”更有品牌思维的物种。

所以，品牌到底是什么？换成俗语，品牌是一种集体认知、更是一种集体行为。只有品牌思维，才能让任何个体或者单品脱离生命周期的桎梏，成为有竞争力、可持续发展的经典品牌。

郭德纲和诸多中国草根起家的民营企业家一样，虽然未受过专业的品牌教育，但也是一位天然具备“品牌思维”的企业家。

从行内人的专业术语来比喻，郭德纲是在用品牌思维打造一个相声界的欧莱雅集团，是一个以郭德纲为核心子品牌的多品牌集团；他又是一个相声界的MCN企业，用MCN培养红人的逻辑在培养自己的徒子徒孙们；当然，他也是一个孵化投资企业，基于核心产品（人）去拓展其他投资，比如电影、餐饮、甚至包括化妆品。

从他一开始打造德云社和个人IP时，就是在用品牌思维去排兵布阵、统一规划自己的产品版图、统一打造自己的集体品牌与个体产品IP形象，才能保证他多次历舆论纷争而屹立不倒，反而越挫越勇，品牌发展壮大。

总之，这是一个比较典型的用品牌思维做企业的逻辑——以品牌的产品为核心，去建构资源壁垒、资产壁垒、并拓展投资版图。当然，子业务有成有败，但集团依然屹立。

3、郭德纲的“大渗透”品牌策略

如之前章节反复提到，品牌的增长有2种途径：营销大渗透、渠道大渗透。

郭德纲显然对这两点深谙于心，也在日日践行这两点——他通过线上口碑营销、结合线下活动营销，通过各种渠道的跨界营销，渗透到普罗大众的心智当中，并且日日翻新，时时宣传，用各种方式，持续不间断的进行“大渗透”。

其实这也是非常难得的。

因为娱乐圈、艺术圈里会做专业营销的少之又少，大部分都是缺乏规划，靠自来水流量或者刷量一波火起来，又一波消逝殆尽。

因为太容易获得名利，所以宁愿一场场走穴，一次次浪费口碑和流量，也不愿意踏下心来做扎实专业的品牌化运营。当然，根源还是本身圈子里也缺乏专业化人才。

但郭德纲还是相当珍惜自己的精力。每次出席活动，必然是为了推广自己的德云社品牌和旗下产品，并非只是为了自己的名利欲或给自己挣点出场费。甚至他每次发言、每次出演作品，也还是为了自己的集团品牌利益。

传说他有一句豪言——自己捧红弟子已经有套路，能够精确到分钟。

这句当然是得意了夸海口，但底层逻辑确实如此。他太知道如何用品牌的操盘模式，捧红一个新品、捧红一个新IP。他已经形成了一套自己的品牌套路，这个套路让他在过往时代，迅速超越了单打独斗的个人品牌。

所以，表面上看，郭德纲是靠“才气”，其实不然。

才气和运气一样，是可遇不可求、且稍不留神就会稍纵即逝的，只有体系化的品牌打造、日复一日的品牌擦盘的基本功、坚忍不拔、百战不殆、战战兢兢的品牌运营，才能真正建构起相对稳定的集团产业。

4、郭德纲如何打造大渗透的3大前提？

品牌大渗透有3大前提，有人、有钱、够独特。

关于前提1——“团队”的重要性，我们在以往章节当中反复提到。

郭德纲对于团队的培养和管理也是比较卓越的。

德云社常年招生，保证源源不断的新鲜血液的加入。即便郭德纲和于谦的相声过时了，但新一代的相声新秀又一茬一茬的起来了。即便岳云鹏的热点消失了，总还会有新一代的年轻新星被培养出来。

与古老传统的师徒模式相比，郭德纲的管理模式显然是融入了一部分现代企业管理方式。固然会被人诟病他的各种管理弱点，以及曾经师徒反目后的种种负面舆论，但这种“东西夹杂”的管理模式，也算是让他的品牌存活并发展下来了。个体的得失与品牌整体的胜负相比，显然后者对郭德纲更为重要。

有人也许会好奇，郭德纲的弟子们热度下降后怎么办？团队会不会散了？

这就和做“产品”是一个逻辑。没有产品永远是爆款，一个品牌当中最多有1-2个经典款就已是非常卓越的成绩，所以弟子们作为德云社的产品而言，也一定不会热度永存。所以弟子们如果要继续在郭德纲的团队当中发展，要么就得继续努力做产品创新和大渗透，重新建构自己的产品热度；要么就转型幕后，做一个职业经理人/管理者，也是不错的出路。

对于郭德纲而言，其实只要保持一个科学的团队新陈代谢，并稳定住核心管理层，培养一个合格的接班人，从集团层面来看，团队还会继续保持一段时间的竞争力。

说回来大渗透的前提2——有钱。

这个毋庸置疑，德云社当下的现金流与财务现状，足以支持他的各种营销大渗透和渠道大渗透举措。

但在一开始，其实郭德纲也是相当艰难的，也是一分分钱积累至今的。

世界上没有白白的成功和所谓的捷径，都是日积月累的付出和辛劳。其实这一点对很多创业者而言，也是相当大的警醒，尽量避免对“融资并购”等金融手段的过度和过早渴望，还是踏踏实实一步步运营好自己的品牌先。

这是郭德纲最为聪慧的地方。因为一般艺术家在做创作艺术作品时，经常会犯“匠气十足”的问题：

非要不断地创新风格、不断地挑战新鲜领域，而不顾普罗大众在“认知品牌”上的障碍；

非执着于高技术难度的创作技巧，而不顾普罗大众对于“品牌故事和品牌价值”的渴望大于技巧

非执着于自己朋友圈的喝彩，而不顾普罗大众层面的消费需求。

非讲究传承和老祖宗的“黄马褂”，而不顾新一代消费者的。

其实这些追求在个体层面来说，没有问题，甚至让人敬佩。但如果在集体层面、品牌层面而言，就犯了大忌。

“匠心”值得赞美，但“匠气十足”的破坏力太大——不断变化风格，只执着技巧，只追求圈子人自嗨，死板追求仿古，其实都大大折损了自己的“品牌独特性”和“品牌辨识度”。

郭德纲到底是不是匠人，得由他们内行人去评价。但从大众层面和专业营销角度而言，他显然没有太死板的“匠气”，相反他非常灵活、聪慧、善解大众心意，非常了解消费者心理学。

首先，他数十年如一日的相声风格，让普达大众轻松记住他的品牌独特性。即便只听声音，也能轻松辨别出他的相声品牌。

其次，他不仅为自己的相声树立了一个“标准风格”，而且为德云社旗下的各个子品牌、子产品，都树立了各自的标准风格、和IP人设特色：

比如他给于谦老师设定的“抽烟、喝酒、烫头”三大件的特色；

给李菁设定了一个“非常慢”的特色；

给岳云鹏树立了一个苦孩子的出身特色和耍贱卖萌的产品风格；

给新起之秀张云雷设定了另一个完全不同以往的“帅哥偶像”风格特色，一夜之间，拓宽了整个品类的消费人群门槛，吸引了万千女性消费者拿着荧光棒来听相声。

总之，他通过产品开发、营销大渗透、渠道大渗透，反复传播并且加强消费者对于自己的德云社集团品牌、以及德云社旗下各个子品牌的独特认知。

5、郭德纲的“产品思维”

艺术产品也是产品，既然是产品，就要遵循基本的产品逻辑。

在传统的4P营销理论当中，Product其实是营销的基本功——如何规划自己品牌的产品线？如何让不同产品角色能够相互配合、互相效力？如何规划一个单品的生命周期？如何延长一个爆款产品的生命？如何建立体系化的新品上市制度？

这背后的产品逻辑是非常复杂和专业的。郭德纲显然是有基本的产品思维。

他为自己的德云社集团品牌，设计了不同的产品角色，有主销款，有引流款，有利润款，有形象款，不同产品角色之间，互相效力。固然内部肯定不同产品都会竞争资源，但在集团层面，只要保证总体上合作大于竞争，竞争有益于进一步合作，就行。

诚如前面所讲，郭德纲是有一套产品运营逻辑，他太了解一个产品的生命周期如何管理，所以才会夸下海口——认为自己可以精确到分钟打造网红。

产品思维让郭德纲可以为自己的集团品牌有条不紊的排兵布阵，而不至于押宝在某一个单品身上，也让自己对单品的控制力达到最优。

6、郭德纲的“品牌人格化IP塑造”

IP化是品牌的终极必经之路。

许多实体产品品牌在塑造IP时，都会面临一个“人格化”的困难——因为实体产品太难去塑造人格了，物品就是物品，渲染的再有趣也还是物品，很难让普罗大众从一个杯子、一把椅子、一个牙膏上面去持续联想到一个人格属性。

但郭德纲所在的艺术品类就不一样了。

艺术品类的产品载体是人，人是相对容易去塑造人格属性的，也就是俗话说的“IP人设”。但这种便利性，也不全然是好事，因为人设太容易被塑造，也太容易被拆毁，尤其是涉及到“专业技能”和“道德标榜”这两点，最容易被拆穿。

郭德纲在塑造德云社和旗下品牌的人格属性时，没有太多道德层面的标榜，也没有对专业技能有太多强调，相反他在表演中经常调侃同行对自己的调侃，这种“负负得正”的自嘲方式，也让听众会心一笑。

他只反复强调一点——江山父老能容我，不使人间造孽钱。观众是我们的衣食父母。

看吧，总是把自己和人民群众bundle在一起。

这就是郭德纲的巧妙之处。“走群众路线”总是一条屡试不爽、经久不衰的路径。只要不被揭穿，只要没有像马云老师一样被指责是资本家，这条路径就还是非常管用的。

这个群众路线，让郭德纲本人的品牌IP人格化属性相当深入人心，拥有粉丝无数。这也是他能在过去数次舆论战中能够全身而退的根基——品牌粉丝的力量是不可估量的。

企业家们日复一日的建造品牌，并非仅仅是为了做生意做销量，而是为了有朝一日遇到任何风险时，品牌好感度和品牌正面影响力，能够保自己一命，能够让自己的品牌摔下来不要太惨。

所以，有同行们疑问说，我们在以往章节当中，反复强调，品牌增长来源于“大渗透”，那岂不是只要有钱砸钱就OK了？

其实完全不是这么回事，且不说大渗透有3大前提，更重要的是，品牌之所以是品牌，而不是一个单纯的爆款单品，就是因为品牌自带流量、品牌自有力量、品牌才是企业持续增长的护城河和资产壁垒。

所以你说郭德纲仅靠流量、仅靠大渗透就能做起来德云社品牌吗？不可能。

这背后所付出的，是一整套品牌操盘的努力——不仅仅是品牌塑造和品牌人格化IP，还包括产品创新、营销创意、渠道拓展、供应链保障、财务现金流、以及团队建设的通盘举措。

7、郭德纲对行业的8点启发

郭德纲对于艺术品类以及非艺术品类的启发都是相通的：

1. 要首先有品牌思维，而非个体思维。

2. 要有产品思维，构建体系化的产品矩阵。

3. 要塑造自己品牌的独特性

4. 要做好营销大渗透和渠道大渗透。

5. 要保护好自己的精力，一切行为服务于品牌。

6. 要树立品牌IP人格，且与消费者站在一起。

7. 要打造可持续的多品牌体系，非单一品牌。

8. 要有自制力、专注力、坚持不懈。

但话说回来，郭德纲虽然已经在品牌化运营上有自己的建树，但也有自己的忧患。

实战操盘手们都心知肚明——做品牌是一件“开弓没有回头箭”的事，是一个长期持久战。

其实与其他行业的品牌一样，郭德纲也同样面临2大挑战：品牌挑战、组织挑战。

所以，和其他企业家一样，郭德纲也同样会头疼品牌和组织发展的下一步：

1. 如何保持自己品牌持续的竞争力？

毕竟时代不一样了，新一代消费者对相声的需求和喜好也不一样了，流量越来越碎片化，竞争压力越来越大，产品创新越来越难，到底如何保持竞争力？

2. 如何维持多品牌持续发展？

郭德纲的集团旗下多品牌的运作，已经验证了一套过往的成功套路，但过往的成功不代表未来的成功。尤其是在管理“人”这类非标准化的产品品牌，总是会遇到状况以外的意外，比如刚刚火起来的张云雷的负面。

如果想要继续多品牌运作，不仅要考虑单一品牌的科学管理，也要考虑不同品牌之间的竞争关系与资源匹配关系，以防资源争斗引起的内耗，以及多品牌线引起的集团品牌形象被稀释。

3. 如何最大化自己的品牌IP经济价值？

关于如何最大化IP价值上，郭德纲还是相对比较保守的。其实IP的价值在于构建一个生活方式，其实可以尝试退出更多的IP延伸品，包括和各个大品牌的跨界，谁说相声不能和奢侈品跨界了？

IP跨界所带来的收益，会比笨拙的给面膜做广告带来更大的品牌影响力与经济收益。

4. 如何保障组织的持续竞争力？

组织问题几乎是每个企业家都不可避免的挑战——现在德云社集团品牌之下，虽然有许多前台产品，但后台的组织支撑如何保障？如何建构一个可持续的团队？团队成员的职业路径规划该怎么设定？传统的前台-中台模式，是否还适用接下来的多品牌策略？

如上这些，都是德云社下一步必经之路上的核心问题。

梁启超曾说过：历史者，英雄之舞台也，舍英雄几无历史。茨威格在《人类群星闪耀时》当中也列举了过往时代当中熠熠生辉的群星们。

每个时代都有属于自己的时代的“星”。从艺术行业而言，郭德纲也算是这个行业的群星之一，不仅是因为他对于传统艺术产品创新与品牌塑造，更是因为他相对专业的品牌化管理体系，给了艺术行业以及其他行业很多不一样的实战启发。

相信未来，随着专业化多品牌管理的方法更多被应用于各个行业，也会迸发出更多闪耀的“时代群星”。