陷入“内卷化”的经销商：这么难做的生意，为什么这么多人惦记？

最早把“内卷”这个词引入中国的，是一位从海外回国的历史社会学家，叫黄宗智。黄宗智 1985 年出了一本书叫《华北的小农经济与社会变迁》，其中提到中国的小农经济，劳动力过多，土地又有限，形成了一个“过密化增长”。

黄宗智发现，单个劳动力的产出已经出现了边际生产率递减的情况，这也就是说投入到土地中的人越多，平均每个人就越穷——黄宗智把这个现象叫做内卷。

01 内卷化是什么？

说白了，内卷就是就是过剩的人口，投入到有限资源的争夺之中，但发展却停滞不前，难以转化为另一种高级模式，从而把自己锁死在低水平的状态下，周而复始的循环。

简单总结，内卷化的几个特点，第一，资源有限；第二，竞争压力过大；第三，低水平重复。

事实上，内卷化现象，和当前商贸流通领域的经销商生意状态很类似，经销商的工作本质上就是低水平重复，商品的搬运，商品的进店，商品的推荐。

整个市场总量有限，随着入局的经销商越来越多。在总量不变的情况下，必然是每个经销商分到的蛋糕越来越少。

存量时代的博弈和竞争，效率无法有效提高，只能在同一个层面上做低水平的重复，和其他竞争者讨价还价的博弈，进一步使创新难以实现，其实就是把自己锁死在内卷化层面中。

02 为什么说经销商陷入到内卷化状态

前几天，跟一位经销商聊天，他抱怨道：“干这行，一年到头从早忙到晚，也没个节假日，也挣不了多少钱，这么难做的生意，为什么还有那么多人惦记。”

这就是内卷，整个快消行业的经销商都陷入到内卷化状态。看似快消行业还有巨大的挖掘空间，但是竞争之激烈，绝对超乎想象。

举个例子，一般正常人每日喝水量是2500ml~3000ml，在没有特殊情况情况下，正常人对水的需求是固定的。某种意义上，这就决定了瓶装水市场容量的上限。

但是国内目前有多少瓶装水品牌，你知道吗？超过3000个，市场竞争有多激烈可想而知。

近些年，不断地有各种新品牌涌入快消赛道，品类被不断细分，仅瓶装水就被分成饮用纯净水、蒸馏水、饮用天然矿泉水、饮用矿物质水、饮用天然水等等。

超负荷的竞争，导致市场进入零和博弈，直接带来的就是利润过低。没有高额的利润，无法给员工提供更高的福利待遇。员工工资不涨，物价却没停过，想留住人才，做梦！

这就让经销生意陷入了一个恶性闭环，人才流失严重，管理无法升级，不少经销商还在走十几年前的老路子，依靠人效去服务，加人加车，但边际效益不断在递减。

看似经销商每天从早忙到晚，实际上效率很低，无法从繁复的市场和管理问题摆脱出来，甚至无法用更先进的信息技术手段来提升自己，每天都在做低水平的重复工作。

另一方面，现在厂家基本上都是区域代理的模式，资源十分有限，除去一些连锁性的超市和便利店，区域内售点已经完全被区块化分割。在一个二三线城市，一个厂家被少则五六家，多则上十家经销商分割。

每个区域对单一品类的需求基本是不变的，只要厂家对区域管控规范，基本上区域售点的销量就是这个公司的天花板。

还有一个问题，厂家的深度分销把很多经销商锁死。通过深度分销，厂家掌控终端，经销商只负责提供资金和商品配送。对厂家而言是高风险高收益，对经销商而言是低风险低收益。

深度分销在某种意义上，是对经销商的核心资源的损害，厂家掌控了终端，经销商只需要提供资金，执行厂家的标准化动作即可。

最典型的案例，可口可乐的101分销体系。可口可乐装瓶厂在区域，以镇为单位，找一家批发商为合作伙伴，该批发商负责区域的可口可乐产品的配送，并赚取一定数量的配送费。业务推广由可口可乐装瓶厂派驻的业务员负责，经销商只管配送。

经销商的时间浪费在大量低水平重复的劳作，工作非常繁复，却无法有创造性的溢价出现。

因此，当前的关键，是要让经销商从这种内卷化状态中走出来，去创造更多的价值。

03 如何摆脱这种状态？

《三体》中有一段剧情：人类科技被三体文明用智子锁死，导致粒子对撞机无法撞开粒子研究微观物理之后，人类文明依旧在继续现有技术上发展处各种新事物，还组建了一直庞大的太空舰队。人类对科技的发展很有信心，认为一定能战胜三体文明。结果三体仅用一个水滴，就把人类太空舰队灭了。

为什么要举这个例子？

思维被锁死后，任凭在现有模式上再怎么去雕琢，都只是欺骗自己摆了，终归只是内卷。

商贸流通领域，更是如此，十几年的老业务模式已经失去竞争力，变革是必然的。对于经销商来说，摆脱内卷化，是降低成本，提高效率，让生意做得更大。

如何去做呢？我觉得有这几个选择可以参考。

1）看大势，选好品

经销商陷入内卷化，往往自己是不知道的，需要借助外力来帮助。品牌商就是很好的外力，经销商选择一个好的品牌，对于自己的成长是很有帮助的。

在选品上，首先要看清品类的消费趋势，处于上升期，还是衰退期，基于品类的消费需求，去选择品牌。

比如深圳的鸿冠贸易，抓住了“短保面包”的消费趋势，在短短三年就迅速崛起。

其次，要看清市场是否是充分饱和的存量市场，比如瓶装水、常温奶，品类和品牌，都进入成熟阶段，竞争已经饱和，入局后能否抵御竞争对手的冲击，更需要深度思量。

2）调整品类结构，甚至换赛道

“很多时候做饮料的，往往生意做不大；做日化的，往往生意小不了”，这句话不是说都去做日化，而是告诉经销商，品类是有瓶颈的。

比如水饮经销商，市场高度饱和，甚至是一片红海，经销商是不是可以考虑换品类。

不少经销商有思维误区，把几十万压在品牌商那里，觉得是理所当然的，但是把钱投入到自己的团队，或者说经销商自己去做一些事，几万块钱就感觉很肉痛。

经销商手上有团队、有终端、有资源，完全可以尝试新赛道，做ODM、OEM品牌。比如调味品，毛利高，品牌集中度不是特别高，经销商有渠道资源，完全可以做贴牌导入进去。

之前与一位水饮经销商交流过，他在代理大品牌的同时，每年投入几十万，做OEM贴牌，通过自己的渠道将产品铺下去，每年的收益与投入几百万的代理生意相差不多。

3）尝试新模式（B2B）

尝试做本地B2B供应链平台，也就说我们所说的“渠道型经销商”，虽然有门槛，但完全冲破了过去基于品牌、品类的市场瓶颈。

渠道经销商的定义，是采购的逻辑，而非代理的逻辑。传统经销商是代理品牌，以上游品牌为核心，给品牌做分销；而渠道经销商，是以小店需求为核心，帮助小店实现一站式采购。

从2013年到现在，全国性的B2B已经到了一个瓶颈期，最多也就是覆盖200多万家网点。核心原因：物流成本、管理半径、以及本地化的消费者习惯，导致无法做到全国性的有效覆盖。

小店经过这些全国性B2B平台教育后，事实上，已经开始逐步接受了线上下单的习惯，这也是经销商能尝试B2B的先天条件。

当然，工具的成熟和普及，让每一个经销商能够通过工具来实现规模化的分销。

强调一点，不是所有经销商都适合转型B2B。我觉得主要有两个要素：第一，能做好本地网点的覆盖，最少要有上千家网点，业务规律性拜访达到50%以上；

第二，品类竞争度不高，但市场容量大，比如调味品，以调味品为核心，为核心的品类，然后去延展其他的品类。

4）新技术赋能

传统经销商之所以叫传统，是因为模式的固化和效率的低下。

固化的模式，其实就是低水平的重复运作，也是效率低下的根源。

比如，业务员拜访流程管理、商品货架管理、仓库的进销存、财务的数据报表，甚至包括与上游厂家的链接等等。

这些看似复杂的工作，都可以用数字化技术去替代。

这两年，大家都在谈数字化，数字化是什么？

数字化的核心就是解放人，赋能于人，让原本的工作简单化，员工可以从过去管理100家门店，到管理200家，甚至更多，完成的过程更轻松，更高效。

经销商要明白一点，复杂不等于高级，更不等于先进，低水平的复杂是毫无意义的。