惊魂一刻，美的突围

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一则警情消息，把隐身许久的何享健与美的推到台前。

6月15日佛山警方作出通报：6月14日17时30分许，佛山110接报警，顺德区北滘镇，美的集团君兰生活村一住宅有外人闯入，威胁住宅内人员人身安全。

6月15日5时许，民警已抓获5名涉案犯罪嫌疑人。处置过程中无人员受伤，事主何某某安全。

早上7点13分，美的集团官微转发佛山公安警情通报，表示感谢公安，感谢媒体和社会各界的关心。

（来源：美的官微）

风波已过，何享健和家人平安无事。

回过神来之后，大家才发现，那个曾经的小小电风扇厂，在第一代创始人何享健、以及二代操盘手方洪波带领下，已经茁壮成长，成为世界级家电制造领军者，市值超过4000亿，净利润48亿。

（来源：美的官方）

如今，低调富豪何享健家族身价超过1800亿，2019年胡润富豪榜排名第4。

和王健林、周鸿祎、马化腾、雷军、董明珠这样不断刷存在感的掌门人相比，何享健极少露面早已功成名就做了甩手掌柜，过起了隐居生活，企业接班人业绩出色。

何享健与美的集团的成长史，历经多次生死时刻，同时也是中国制造业转型的一个缩影。

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何享健与美的，能够从中国一众家电企业中脱颖而出，早期发展的三板斧分别是：紧跟市场、居安思危和机制改革。

1980年代，何享健进军电风扇行业，经过发展拥有251名员工，年产风扇13167台，年产值328.4万，利润41.8万。

丰厚的利润并没有让他止步不前，反而是开始仿制当时市场上最先进的香港鸿运风扇，这种产品十分稀缺，适合晚上睡觉时使用，很受市场欢迎。

之后美的正式研发出了自主品牌的鸿运风扇，迅速占领市场，成为当地的支柱企业之一。

然而，只生产电扇是无法满足何享健胃口的，在1985年成立美的空调设备厂，高调进军空调产业。

（美的空调设备厂 来源：官网）

改革开放后外资品牌空调大量涌入中国，刺激了自主品牌的崛起，当时春兰、华宝、东宝和宝花空调拥有了一定国内市场份额，但整体还是被日本企业压制。

何享健居安思危，更希望国产空调能够真正崛起，于是积极筹备空调业务，尽管内部反对声音很大，最终还是让空调顺利投产。

1988年美的电器实现产值1.24亿，成为顺德县十家营收破亿的企业之一。

同一年美的突破万难，获得了自营进出口权，成为全国第一家拥有这项权利的乡镇企业，随后将产品大量投入海外市场。美的全球化布局，早已埋下了深深的种子，只待开花结果。

1992年美的完成股份制改革，1993年11月12日，美的电器在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。

然而发展速度过快，就会掩盖掉一些问题隐患。

上市后美的一方面大规模扩张，一方面仍旧采取集权式管理机制，统一销售和生产。

这种机制在决策上速度缓慢，根本无法适应快速变化的家电市场需求，也让何享健一人几乎包办集团的大小事务，被文山会海淹没，整个人苦不堪言。

痛定思痛，1997年何享健推动美的事业部改造。

以产品为中心将其分为空调、风扇、厨具、电机、压缩机五个事业部，事业部对业绩和利润负责，工厂以成本为中心，独立核算与经营，完全市场化。

具体放权有多大？据说当时有部门经理请示千万级别以上的投资意见，何享健只说了一句：

你自己拿主意。

事业部的机制改造效果明显，让整个组织重新焕发活力，美的总收入在2000年达到88亿，2001年突破百亿大关，达到105亿。

（美的管理层完成收购 来源：美的官网）

2001年美的管理层收购了代表政府的第一大股东，顺德北窖投资发展有限公司的股权，完成中国首个MBO管理层并购案例，成为真正的民族企业，将管理层和企业股东、员工的利益统一起来。

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在完成了一系列公司管理、组织机制、产品规划和人才建设等顶层设计后，何享健的挑战还没有结束，尤其是在2008年金融危机后，家电市场发生了翻天覆地的变化。

一是规模化终结。

2008年前中国制造业市场发展很快，每年20%到30%的速度，加上海外出口，企业即使是粗放式管理，竞争能力不足，存在众多弱点，都会被高增长所遮盖，2008年后中国企业和市场的规模优势，变得越来越小。

二是综合成本大幅上涨。

2008年包括劳动力、土地和隐形生产要素的成本，都在不断上升，不仅是冰箱空调家电，只要是劳动力密集型的企业，都会发现传统模式走不通了。

2011年家电下乡补贴政策全面退出，高增长规模化时代彻底结束，面对行业紧缩，美的一度采取降价走量、严控成本的策略，结果市场完全不接受，导致2011年业绩利润双双下滑。

（家电下乡红利没能持久 来源：网络）

何享健意识到错误后，将掌舵权交给了内部体系培养出来的优秀经理人，方洪波。这在国外欧美司空见惯，在中国却十分罕见，一方面体现了何享健目光独到，对方洪波极度信任，同时想为中国民营企业开辟一条新路。

接手美的总裁职位的方洪波，总结出了美的转型的三个策略方向：成本优势、差异化能力、产业间转型。

成本优势就是将工厂搬到其他国家，雇佣劳动力成本更低的工人。差异化能力主要体现在产品上，比对手更快地推出符合市场要求的新品，以及更好的服务。产业间转移，就是过去做劳动力密集型，现在转向技术密集型，向高端制造、智能家居转变。

（美的2017年完成收购库卡 图源：网络）

包括收购东芝白色家电业务，收购德国机器人制造商库卡，都是围绕这些策略展开的，目标是掌握核心科技，完成转型。

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长达40年的发展，美的走出了一条“先以价格换市场，再靠品质找机会，最终以技术换市场”优秀家电产业升级路径。

BrandZ™2019 最具价值中国品牌100强排行榜显示，美的位列第33名。英国品牌评估机构Brand Finance发布的2019年“全球100个最有价值的科技品牌榜显示，美的排名第27位，同比上升16位。

（美的完善国内外产生产布局 来源：美的官网）

美的最新发布的《致股东》信里说：

一代人终将老去，但总有人正年轻，一些企业终将衰亡，但总有企业正蒸蒸日上。而我们，正是秉持着长期主义的思维，以战略的确定性应对外部环境的不确定。

十几年以来美的并没有追随各种风口，为自己产品和服务添加各类热门概念。

只是努力把产品做好，从普通民营企业起步，解决管理机制、企业接班、兼并收购和业务转型一个又一个难题，最终成为业界龙头，甚至引领行业方向。

或许正如方洪波所说，希望未来美的甚至整个中国制造业，都可以靠科技驱动，而不是劳动力密集型。

影响我们的并不是巨变的世界，而是对急速变化世界的理解，以及应对方式。