大健康和医药行业越来越卷，品牌到底凭什么赢？|品牌体系化100讲

近三年来大健康行业越来越多人关注赛道也越来越卷，无论是老牌的传统药企和大健康企业，还是近三年飞速发展的新锐品牌，或是目前正要进入的初创品牌，数不胜数。

然而大健康赛道越来越卷，导致单点突破的局部能力已经远远不够了，未来品牌之间竞争的，再也不是碎片化局部能力，而是品牌体系化效率。谁能够建构品牌体系化壁垒，谁才能增长健康而稳定，才能真正做出高价值的品牌。

很多药企品牌都擅长做产品和渠道大渗透，但局部能力再强大也会越做越累，尤其是渠道现在也越来越卷，产品同质化也越来越严重。品牌卡在一个卡点上，迟迟无法增长想要继续破圈、想要冲破从0~1的门槛、想要再上一个台阶，更重要的是品牌体系化效率，考验品牌体系化能力。

碎片化局部能力竞争的时代过去了

在过去的种草时代，尤其是2015年到2020年之间，企业还是可以利用一些单点突破的能力比如种草能力、直播能力、运营能力等，来快速增长。尤其过去时代当中，用户心智对于内容的需求是嗷嗷待哺的，然而能够产出内容的品牌是少的。所以只要有品牌能够做一些内容，哪怕是碎片化的种草内容，也是可以获取获取用户心智的。

然而伴随着竞争越来越激烈，做内容的人越来越多了，品牌越来越多了，掌握种草内容能力的品牌越来越多了。传统型品牌、新锐品牌，大家都是各有各的本事，都开始在日常的种草、营销、流量、渠道上面卷起来了。

品牌之间的种草/营销/直播的单点突破能力越来越平均，成本越来越高，导致任何一个品牌想要仅仅靠碎片化局部能力获得生意大爆发增长的机会，是不太可能了。

而且，越是碎片化，越是效率低下。

表面看起来好像一个一个的内容在爆，实际上凑在一起的体系化效率非常低。 因为同一个用户在不同的触点，被渗透的信息不一样，对品牌印象不一样，就会导致只卖货、而不会沉淀品牌心智的困局。

越是碎片化的投入，越需要每一个点上都要布局人力、布局预算，加总起来的总成本越大，效率也越低。

为什么靠局部能力，增长越来越累

很多品牌在起盘的时候都是靠局部能力，比如靠产品力、渠道力、或者某个平台营销力，但一旦增长起来之后，就会发现哪哪儿都是短板，哪哪都有漏风，但我们如果只是精进某一个局部效率，就往往会陷入到“抓小放大、盲目纠结细节”的陷阱，增长会越来越累。

想要破圈、想要冲破从0~1的门槛，想要再上一个台阶，想要增长，越来越有复利，则更重要的是品牌体系化效率，考验品牌系体系化能力体系。

尤其是当下时代因为专业派的创始人越来越多，每个创始人在局部效率上都已经有自己的擅长之处，但创始人与创始人之间，品牌与品牌之间最大的区别和差异化就是在品牌体系化和品牌体系化效率的。

缺乏体系化效率的品牌，往往做到从0~1就再上不去了，就会卡在一个卡点上面，一旦生意规模上不去增长，无法持续，可能就会缩回去，又要从头做从0~1了。

一旦建构起一定的体系化效率，让品牌跨越从1到10甚至从10到100的成熟阶段，往往品牌就不太会再倚重于某一个局部板块，或者仅依赖于某个个体英雄，只要体系的作用还在，只要还尚有体系化效率，就还能继续增长。

局部能力所产生的单点效率、和体系化所能产生的结构性效率，是完全不同的两个等级。

品牌体系化，不是碎片化散点动作

品牌体系化效率，不是碎片化执行、或用力过猛的“散点”大动作，而是基于一个清晰的品牌目标，一套清晰的品牌策略，一套体系化的品牌落地执行打法，无论是目标、策略、还是打法，都涉及到用户洞察、产品配合、线上营销、线下营销、内容配合、渠道配合、用户运营等一系列组合拳。

正因为是一整套组合拳，所以绝对不能碎片化思维、散点执行。过去，因为品牌的种草能力和运营能力有限，因此，某些品牌可以用流量种草和运营的能力获得一定的时间空间。

但现在，品牌创始人都很专业、都很努力，无论是传统品牌、白牌，大家都在努力竞争。在如此内卷的竞争环境下，如果不集中力量办大事，光靠游击战是无法与对方竞争的。

在HBG 品牌增长研究院中，8 年来来往往这么多的创始人，从美妆、食品、大健康、母婴、跨境、电子、家居、酒店、房地产、银行、基金都有。你会很明显的发现，在这个时代，各行各业的创始人都变得越来越聪明、越来越系统、越来越专业。大家都这么专业了，都这么聪明了，都这么卷了，我们今天还能再用原来碎片化的种草吗？不太可能了，因为人人都会，人人都在做。我们今天要跟别人拼体力，拼到何年何月？

所以一定要集中力量，所有部门齐心协力，不要内卷内耗，力出一孔，集中精力提升品牌体系化效率，才能真正在碎片化媒体、碎片化平台、碎片化用户心智当中，建立统一的品牌心智，才能真正提升品牌价值，摆脱低价内卷陷阱、以及碎片化低效率陷阱。

品牌体系化，是系统性大工程

品牌体系化，不是营销广告，不是品牌升级重塑，而是系统化的落地一系列内部工作——从市场洞察到用户洞察、从品牌资产体系搭建、到产品策略、内容策略、价格体系，再到大单品上市节奏、营销渗透、渠道渗透、组织架构、动作节奏、预算财务等等从头到尾、从0到1的系统化品牌经营的全过程。

所以，品牌体系化的梳理和落地，其实并不花钱，需要的是脑子，是体系化思维认知，是底层逻辑。

回归品牌体系化，至少包括4层次工作

1. 底层逻辑认知的统一

2. 落地板块工作的拆解

3. 形成固定的思维习惯

4. 形成适合自己的SOP体系

如何才能逐步完善品牌体系化？要从HBG系统品牌六力模型当中提到的系统性板块当中入手：

1. 战略选择板块的体系化

2. 品牌力板块的体系化

3. 产品力板块的体系化

4. 内容力板块的体系化

5. 渗透力板块的体系化

6. 组织力板块的体系化

要一步步搭建和完善内部的体系化，争取要提升系统性效率，而不要和白牌来仅仅竞争某一个局部板块的单一效率。而当下的白牌为什么无法持久？就是无法同时满足如上HBG系统品牌六力模型当中所提到的每个板块综合在一起的系统性效率。

太多的生意问题，压根不是某个局部板块做不好而已，而是在于系统性的每个板块都有问题，而这些问题是互相牵连、形成一个系统性问题。

所以压根没有快刀斩乱麻的解决方案，越是乱局，越是需要耐下心来，去系统拆解一下背后的复杂逻辑，一个板块一个板块的来捋一下到底问题有哪些，然后再对问题进行逻辑关系的拆解，最后要排列一下解决问题的优先次序，一个一个慢慢来。

品牌起步靠局部效率，增长靠体系化效率

企业有两种效率机制，对企业的增长起到两种作用：

一种是局部效率，比如某些品牌，特别擅长内容营销，但不擅长渠道运营等其他板块；又有些品牌特别擅长销售，但不擅长产品。创业一开始都是先从局部效率开始的，从自己最擅长的长板开始入手。但一旦跨越过从0~1之后就会发现，局部效率拯救不了自己的品牌持续增长，很快又会缩回去。然后又得从0~1，从头做一遍自己最擅长的事情，从局部效率入手，到达界值之后又缩回去。

另外一种是系统效率，是指品牌可能没有特别突出的局部效率，但就是有相对四平八稳的系统性综合性的效率。比如你会看到很多头部品牌在产品、营销、内容、渠道、红利等等层面上的各自每个板块，都有强劲的新锐品牌、甚至白牌作为竞争对手。新品牌往往在某些局部效率上远大于头部品牌，但为什么头部品牌依然还是能保持市场份额的优势？这就是因为系统性效率的原因。

系统性效率不追求某一个局部效率的100%完美，而是追求各个板块四平八稳正常专业的发展，并能有条不紊的配合协作，系统性效率并不追求单一板块工作的完美，也不追求板块与板块之间完美协作，甚至企业当中有很多摸鱼情况，以及很多局部工作板块上的错误决策和矛盾摩擦，但瑕不掩瑜，不会影响整个品牌的系统效率。

当下时代因为专业派的创始人越来越多，每个创始人在单点突破的局部效率上，都已经有自己的擅长之处，但创始人与创始人之间，品牌与品牌之间最大的区别和差异化就是在品牌的系统化建设上面，只有品牌体系化是促进系统性效率的。

一旦建构起一定的系统性效率，让品牌跨越从1到10甚至从10到100的成熟阶段，往往品牌就不太会再倚重于某一个局部板块，或者仅依赖于某个个体英雄，只要体系的作用还在，只要还尚有系统性效率，就还能继续增长。

缺乏系统性效率的品牌，往往做到从0~1就再上不去了，就会卡在一个卡点上面，一旦生意规模上不去增长，无法持续，可能就会缩回去，又要从头做从0~1了。

 

谁提早搭建品牌体系化效率，谁才不怕竞争

未来国货品牌之间竞争的绝对不是某一个单点突破或者局部效率，而是谁能更早地搭建起来品牌的体系化效率，谁才不怕竞争。

因为只有品牌体系化效率才是真真正正的品牌终极壁垒。竞争对手能够抄袭你的局部能力，但抄袭不了你的品牌体系化能力。

为什么宝洁可口可乐欧莱雅等全球基业常青的企业，并不怕某些新锐品牌抄袭自己的局部能力，或者挖走自己的个体优秀人才？为什么照搬宝洁的某一个局部工作板块没有用？为什么挖一个宝洁高管在企业当中很难用好？为什么照搬某个流程体系没有用？

这些都是因为——只知局部，不知系统。

当下国货品牌在局部能力上，已经具备出色的能力，比如产品力、内容力、渗透力，但在品牌体系化能力板块上，还都在补课的过程当中——这也是国货品牌走向全球化、高端化、多品牌、体系化的必经之路。

很多已经生意销售非常大的头型国货集团，虽然身体已经长成了庞然大物，但内部体系化的能力还偏弱，导致某位个体英雄离职、或者某个局部板块能力跟不上时代，就很容易生意下滑。

而唯有建构起品牌体系化的效率才能拥有真正的竞争壁垒，才不会害怕某一个个体英雄离职、或者某个局部板块跟不上。品牌体系化效率，能够让品牌真正的穿越周期、且能在品牌跑偏的时候，让品牌有自我纠偏的机制。

最重要的，局部能力所产生的单点效率、和体系化所能产生的结构性效率，是完全不同的两个量级，要一步步搭建和完善内部的体系化，争取要提升体系化效率，而不要和别人来仅仅竞争某一个局部板块的单一效率。