逻辑变了，原来的优势可能会让你输

引言

回顾这几年的商业世界，很容易发出这样的感慨：太快了，真的变化太快了。

疫情、地缘政治冲突、AI人工智能飞速发展...这些足以影响未来数十年商业结构的事件，在最近几年内密集发生。

这个世界，真就像那句著名的“正确的废话”：唯一不变的，只有变化本身。

众多好消息，坏消息，以及根本无法判断是好消息还是坏消息的“大消息”接连砸来，足以让每一个企业管理者迷惑。

这种时候，一个有效的方法是看看商业管理的学术界的学者教授们在说什么，或许会有所启发。

前一阵子，刘润直播间邀请到了香港中文大学商学院教授马旭飞老师。直播中，马旭飞分享了他翻译的新书：《终结者的游戏》。他介绍道，这本书的两位作者来自西班牙ESADE商学院等全球知名商学院，体现了国际商学研究领域的最新成果。

马旭飞老师说，我们所处的商业世界不仅正在加速变化，甚至其“变化的方式”也在变化。从渐变转向突变、从微调转向颠覆...这个世界，越来越像《三体》中呈现的那个“乱纪元”。

这个“乱纪元”有怎样的特征？我们要先从一个新词“BANI”开始聊起。

1.变化：从VUCA到BANI，没有最乱 只有更乱

你或许听说过一个词叫“VUCA”，它最早提出于上世纪80年代，被美国军方用来形容美苏冷战背景下的军事格局，即

Volatile 易变

Uncertain 不确定

Complex 复杂

Ambiguous 模糊

后来，这个概念被广泛应用于商业世界，成为经典商业概念之一，形容商业世界那种多变、混沌的特点。

但随着时代的发展，一些学者认为VUCA已经无法准确描述如今的时代，于是“BANI”的概念应运而生，它们是

Brittleness 脆弱性

Anxiety焦虑

Non-Linear 非线性

Incomprehensibility不可理解

你会发现，BANI中的每一项，都可以说是对VUCA的重新诠释，它们更本质的描述出当前这个时代商业社会的特点，我们一项项来说。

1、从“易变”到“脆弱”

过往，企业和行业的衰落，总要经历漫长的累积，例如曾经的手机巨头摩托罗拉和美国汽车之城底特律，总是在一次甚至多次的行业技术变革中没有赶上时代，才逐渐被后来者超越。

可如今呢？这个时代岂止是“易变”，简直是“脆弱”，美国前20大银行之一、拥有超过2000亿美元资产的美国硅谷银行，竟可以在几乎一夜之间倒塌。看似繁荣的行业，例如境外旅游和教培，可以因为一场疫情或一份政策就瞬间面临危机。

Brittleness 脆弱性告诉我们，一些看似运作良好的系统，其实极其脆弱，可能一个微小的扰动就会导致其全盘坍塌。因此这个时代没有什么“永恒不变”，甚至连“相对不变”都很难得。

我们能做的只是持续的观察、思考、优化系统，和这种脆弱性“共舞”。

2、从“不确定”到“焦虑”

过往，人们只是对变化感到“不确定”，虽然无法预测未来会发生什么，但抓住大的方向见招拆招，“兵来将挡水来土掩”，总还是能做到的。例如零售巨头沃尔玛，虽然消费者对需求千变万化，但对于“低价”的需求总是不变的，沃尔玛只需要抓住这一点，结合其赖以为生的成本控制体系，在半个多世纪的时间里穿越了多轮消费变革。

可如今不一样了，消费者想要的还只是低价吗？好像不一定了，有的“精致人士”追求更好的品质，有的“懒宅”则需要最极致的购物便利性。我们最近看到以盒马为首的一众零售品牌都在进行组织变革，正是这种趋势的体现。面对这些“既要又要”的消费者，企业很容易感到“焦虑”。

Anxiety焦虑，在未来或许人人会有、每家企业都会有。这种焦虑源于对不确定的不安，也源于对未来毫无掌控感的无奈。

3、从“复杂”到“非线性”

过往我们常用“复杂”形容商业社会，但这里的“复杂”，往往是“方法”的复杂，投入与产出之间的关系通常仍是“线性”的。换句话说，过往仍是“种一粒种子，得一颗瓜；种一捧种子，得一筐瓜”的时代，只是这个“种瓜”的方法变得复杂。

可如今，不仅方法仍在复杂化，连投入与产出之间的关联都在变得“非线性”。在生产过剩的大时代背景下，“网络效应、赢家通吃”的现象在越来越多的行业显现。我们假设OpenAI做出的AI软件有90分，占据了90%的市场份额，而你做出了30分的AI软件，那么你占据的市场份额一定不是30%，而是趋近于0。

Non-Linear 非线性，正是对这种本质特性的描述，这个世界正在变成“种一捧种子，得一卡车西瓜；种一颗种子的人，则一无所有”。

4、从“模糊”到“不可理解”

有一个著名的“纸尿裤与啤酒”的销售故事，超市员工意外发现将纸尿裤与啤酒摆在一起销售，销量会更高。后来才发现当妈妈发现婴儿需要纸尿裤时，总会让外出看球的爸爸顺路去买，这时将啤酒一起销售就能完美击中他们的痛点。

在这个故事里，纸尿裤与啤酒间的逻辑关联只是“模糊”，却并非“不可理解”，甚至即使你完全不明白两者的联系，也并不影响你使用“纸尿裤+啤酒=销量增加”这一观察去促进销售。而一旦你理解了这一点，你还可以举一反三，例如推测纸尿裤和香烟同样存在类似的促进关系。

可如今，这种关系却在变得“不可理解”，今年冬天军大衣火了，你能理解吗？或许可以给出一些事后的分析与解释，但所有解释都无法避免“事后诸葛亮”之嫌。而让你用这些解释去预测明年冬天火的会是羊绒衫还是东北大花袄？我相信没有人能做到。

Incomprehensibility不可理解，正在变成这个时代的常态，就好比唯一不变的是变化，唯一能理解的也只有不可理解本身。

听完这些，不知道你是怎样的心情。我的感悟是，“竞争优势”这件事正在越来越快地被化解。这既给创业公司挑战大企业提供了机会，也让每家公司都要重新思考该如何构建自己的“护城河”。

毕竟，在BANI时代，过往让你取得成功的优势，可能会反过来阻碍你。

比如下面这个例子。

2.质量悖论：做好产品总没错！未必

在和一些企业管理者，尤其是创业者聊天时，经常能听到这样一个问题：

为什么我的产品这么牛，消费者却不买账？

这个问题就很好的反映出了BANI时代中的一个特点：

在企业高速增长的时期，因为你确实做到了一些对消费者有利的事情，因此许多并不真实反映消费者需求、甚至是无效的创新，与真正的创新混合在一起，会被增长数字本身所掩盖。

而当早期的高速增长过去，一旦你在改进的过程中找错了方向，商业“非线性”和“不可理解”的特性，很可能让你原本的竞争优势也变得“脆弱”，最终陷入“焦虑”的恶性循环中。

举个例子。

你是一家胶囊咖啡机品牌的创始人，你的产品凭借高品质的咖啡豆、独家专利的萃取工艺、便捷的使用体验，深受消费者好评。“和我在星巴克买的几乎一模一样！”“每天上班前能喝到一杯自己做咖啡真是太棒了！”，你看着这些消费者评论，心中有了更远的雄心壮志。你给产品团队下达了命令，要将产品质量再提升一个台阶，让自己的产品成为行业标杆，在消费者心中“品牌即品类”。

在你的全力推进和高额奖金的共同激励下，产品团队出色的完成了任务。你又高薪聘请了多位世界级咖啡大师，对咖啡进行测评。他们也都赞不绝口，居然能用一台胶囊咖啡机还原到类似精品咖啡的水准，真是了不起。

于是你满怀自信地将产品推向市场，结果却让你大跌眼镜，消费者并不买账。甚至原先那些认可你的老客户，都觉得新产品不仅不如其他品牌的胶囊咖啡机，甚至不如你升级前的旧产品。你百思不得其解，我明明用了最好的咖啡豆、最好的工艺、又花了大价钱请来咖啡专家把控品质，我的产品这么牛，消费者们为什么不认可？

问题出在哪？

原本咖啡机的蒸汽萃取温度会浮动在105°C-115°C之间，但你为了保证品质绝对稳定，要求团队将蒸汽温度精准控制在108°C，一度不能多，一度不能少。结果，每次开机时的预热等待时间，从20秒变成了4分钟。

原本咖啡机有着足够大的水箱，但你研究发现存放过久的纯净水会落入灰尘、滋生细菌，最后影响咖啡的品质。为了最好的口感，你要求团队将水箱改小。于是客户从只需每2周加一次水，变成每3天加一次水。

原本你的胶囊咖啡在品质与价格之间实现了最佳的性价比平衡，售价3元/颗。但你要求原料端优中选优，1吨咖啡豆只选50克。结果品质是提升了，但售价变成了10元/颗。

而你的消费者真正的使用场景，真正的“价值传递点”，是上班族在出门前的那十分钟，快速做一杯咖啡，吃一口三明治，然后出门赶地铁。如今做一杯咖啡要等好几分钟，过不了几天就要想着加水，价格还比外面买的便宜不了太多。

他们一定会想：算了，我还不如出门买杯瑞幸呢。

在《终结者的游戏》一书中，将这种企业被自己曾成功推向市场的过往产品和服务的质量“蒙蔽”，从“对客户负责”变成了“对自己的产品”负责的现象，称为“质量悖论”。

企业投入越来越多的精力在产品的打磨、精益求精、追求工匠精神上。但结果是质量与成本提升了，客户的认可却并未提升。

这种“质量悖论”，是一种“自我感动”，说得更不客气一点——“自嗨”。

走出质量悖论的方法，就是去洞察用户真正的价值，做好“价值交付”，这听上去很简单，做起来很难，但好在不是完全没有方法。

3.价值：光有价值，交付不好全白搭

为什么说它听上去很简单？

因为几乎人人都听过德鲁克的那句“企业的效用是为客户提供价值”，更是人人都会说莱维特的那句“顾客不是要买1/4寸的钻头，而是要买1/4寸的洞”。

那为什么它又做起来很难， 以至于能做出优秀产品的公司依旧是少数？其中的关键是：

你只是单纯知道了“提供价值”这把“屠龙刀”，但却并不知道该如何挥舞它。

知道一些宏观概念，却不知如何落地，这是企业经营中的常见问题。马旭飞老师说，这本《终结者的游戏》，最大的创新贡献就是提出了一系列将客户价值落地的思考角度。

比如，这本书一开始就提到了一个重要观念，作者将客户获得价值的整个过程，拆分出了三个关键的“检查点（checkpoint）”：获得、使用与性能。

这些检查点的任意一个遭遇摩擦时，交易就会受阻。而这三个检查点，也正是企业改进自己产品与服务的切入点。

举个例子，你是一个在上海工作的陕西人，但你还有一个身份，是祖传臊子面手艺的第18代传人。一次公司聚会，你给同事们秀了一手臊子面手艺，同事们惊呼：太好吃了！一位陕西老乡更是流下了眼泪，夸你做出了他妈妈从小的味道。你的老板当即提议，你去开家面馆吧，我来出钱！

你一寻思，对啊！我的面味道这么好，这就是给消费者的核心价值啊，一定可以做成生意。于是，你在自家小区门口租下了一个门面，隆重开业。

结果，却生意惨淡，邻里的大爷大妈根本不买你这家新店的帐。

问题出在哪？

原来，臊子面这种温饱型餐饮的主要受众，是上班期间需要快速解决午饭的白领，以及懒得在家做饭的租户。而你所在的小区，基本以老的住家户为主，租户寥寥无几，不仅附近没有任何写字楼，更是家家户户都在家里做饭，即便是出来吃饭，也只会认自己早已熟悉的几家老饭店。

这就是在价值交付的“获得”环节出了问题，消费者需求在，你能提供的价值也在，但是这个“获得”环节出现了错位。真实的情况经常是“酒香也怕巷子深”，线下经营有“选址决定生死”的说法，原因也正在此。

你痛定思痛，在上海最繁华的商务区重新租下店面，心想这下总该生意兴隆了吧。但意想不到的事情又发生了，你的店里是来了几个白领，但他们都嫌出餐太慢，拍着桌子大喊“老板，快点上面！我还要回去开会呢！”，等你把面端到他们面前，以为他们会对味道大加称赞时，没想到他们快速扒拉完面条，留下一句“差点迟到，以后再也不来了”，转身就走。

你感到很委屈，心想我的出餐慢，是因为每份浇头可都是现炒的啊，隔壁家面馆倒是快，但他们用的可是解冻的预制菜啊。

问题出在哪？

这就是在价值交付的“使用”环节出了问题。口味固然重要，但对于时间宝贵的白领而言，出餐时间同样决定着他们的使用体验。

于是，你又做了改革，每天清晨先做好一大批浇头，冷鲜保存，在提升速度的情况下最大程度保留口感，你心想，这下总该没问题了吧？

结果，有相当一部分顾客投诉臊子面实在是太辣了，要求推出不辣的版本。你直接震惊：这怎么能行！正宗的陕西臊子面它就是要放辣的，不行不行，微辣是我最后的妥协。

问题出在哪？

这次问题出在价值交付的“性能”环节。产品的性能好坏，标准是相对主观的。以餐饮产品为例，重庆的火锅拿去上海，辣度就是要降低；无锡的糖醋排骨拿去山东，甜度同样也要调整。

这就是价值交付过程中的获得、使用与性能三个检查点，也是企业进行模式创新的三个机会点。

举两个书中的例子，现在一些国家保险公司推出了一种叫UBI（Usage Based Insurance，基于用量的保险）的创新车险模式。通过在车内安装特殊设备，记录行车数据，从而做到给车险差异化定价。例如，可以按公里数收费，开车越多的人，就缴纳越高的保费；驾驶习惯越好、越遵守交规的人，则缴纳越低的保费。

这就是基于“产品使用模式”的创新。

另一个例子来自一家喜剧剧院。想想看，当你买票去看一场喜剧时，你真正想看的是喜剧本身吗？其实并不是，消费者真正的价值点，是希望开怀大笑，在大笑中获得身心的全面放松，消除一天的疲惫。而传统的剧院模式，只能按门票收费，不同的演出，精彩程度不同，为消费者提供的价值不同，消费者付出的票价却可能是一样的

西班牙巴塞罗那有一家名叫Teatreneu的喜剧剧院，创新了“按笑付费”的商业模式。观众免费进入剧院，再由安装在座椅背面的面部识别系统，记录他们在整个演出期间的大笑次数。每次30欧分，封顶价为24欧元，也就是80次笑。

这样，对剧情完全不感冒的观众，可以少付费乃至不付费，而从演出中获得极大喜悦的观众，则支付较高的价格。

这，就是基于“产品性能模式”的创新，这个方法或许不完美，但却是一次很有想法的创新尝试。

有了BANI的大概念，又有了质量悖论、价值交付两个切入点，你就有了诊断具体商业问题工具，可以举一反三，去看看自己企业有没有遇到BANI时代的问题。

最后的话

小结一下。

我们眼前的商业世界正在从VUCA时代变成BANI时代，它的核心特征是脆弱、焦虑、非线性、不可预测，就像《三体》里的“乱纪元”。

要在这种时代把握可以把握的东西，首先要理解BANI时代本身，它的底层逻辑。

然后，运用BANI时代商业的底层逻辑，去理解具体的商业问题。比如上文提到的“质量悖论”和“价值交付”。

我们能做的，也许不是去预言不可预言之事，而是做好准备，让自己成为变化，去迎接这个纪元的新的太阳。

希望，能对你有所启发。

*文章为作者独立观点，仅供参考。