这四种最理想的私域组织形态，你会选择哪一种？

今天企业规模在50-500人之间，但有强烈成长欲望和成长性，有意愿通过系统、软件、工具、数字化提升自己的组织效率和服务客户的价值，私域对这类中小企业很有帮助。

在企业推进私域的过程中会遇到许多难题和障碍，如多个小程序团队之间、线上线下之间、总部和经销商之间存在原生壁垒，这是私域发展过程中，企业难免会遇到的部门竖井。

针对品牌特点，一些企业会尝试做轻量级私域尝试，如将私域尝试布局在 线下团队、电商团队、市场部门 下面。 但随着私域的成长， 挂靠在原本的组织架构下遇到瓶颈，需要重新进行改革， 越来越多品牌的私域从原本附属于其他部门的角色，升级变成 独立团队 。

中小商户更多情况是，老板以及他下面的1-2名员工同时做这件事；也有一些品牌是自上而下进行组织变革，单独设置私域一级部门专门经营这件事，甚至有一些公司是一把手自己带队去做。

事缓则圆，私域就像吃中药，效果需要慢慢养。

在见实深聊的众多品牌中，归纳起来总逃不开这四类私域组织形态，包括， 独立私域部门 、 市场部主导的私域、电商或CRM部门主导的私域 和 门店私域一体化 形态。接下来，让我们详细了解它们具体的组织构成， 如下，enjoy：

私域组织形态1

独立成立私域团队

零售企业已逐渐意识到私域是数字化转型布局的重要阵地，总部积极下场参与推进私域布局，成立独立的私域部门成为必然趋势。

通过自建品牌会员体系建立全渠道自营业务，该部门与电商部和线下零售团队在职级上往往也是平行的。该模式下的私域经营难度最大，需要得到领导层的高度重视，同时基于充足的资源支持。

因此，对于，大多数品牌而言，私域独立运营或许会太过理想化。

以私域部门的招募场景为例，首先需要CRM部门和门店BA（导购）进行配合，CRM部门没办法直接让门店进行操作，因此，需要先和分管门店人事的部门打招呼，再由销售负责人和其分管的大区经理协同，需要发布相关内容时，还要与品牌部门、市场部门协同素材。

虽然协同链路较长，但确实目前普遍的私域组织现状。

如果只是为了推进私域单独成立一个权限非常高的部门，其实是不太现实和不太可能的， 除非现在私域营收可以占据整个企业的20%以上， 单独成为部门不仅可能面临高额的运营成本，在协同上也会更加困难。

但换个角度看，独立的优势在于有单独的预算支持，独立的考核业务指标，自主性相对较高。

私域业务附属在各细分业务线自主模式，每个业务线下都有独立的小闭环，有点像阿米巴模式，各自负责自己的渠道和自己的小程序，也有独立的IT部门负责中台搭建与管理。

这类组织多存在于两种企业， 一种是跨国集团， 在国内开展多品牌运营； 另一类是传统大集团， 尤其以美妆和食品为主。过去他们是货架逻辑，需要独立跑渠道，因此会以品牌体系和SKU体系来进行划分。

该模式下，私域会员部门和CRM部门各自独立运营模式，CRM部门分管公域的部分会员，私域部门就需要自己通过裂变来拉新，公域电商平台不一定给量，这就要看老板对私域部门的重视度如何，以及老板对私域的认知程度。

私域组织形态2

由市场部主导的私域

由市场部来主导小程序业务，分管会员管理和品牌管理，该模式较适用于以营销为导向、自由流量触点薄弱和品牌初期拉新。

市场部主导的小程序业务，有利于公域流量导流，同时对新模式和新玩法的适应能力会更强，更加擅长数字化营销；劣势是与后链路运营较为割裂，尤其是和线下业务多处在平行不相交的状态，不利于线上线下的流量互通。

如果想在旧的组织结构上改革，基本很少能转型成功。因此他们需要重新打造一个专门做私域的新团队，与传统渠道“赛马”。

这个新团队不会很大，就是先去试错，进而摸索出一条实际有效的路后，有些团队做私域的决心比较大，就会建立独立的团队来运作，再进行横向改革。

以瑞幸咖啡最小化私域组织结构为例，他们的私域部门有三个主要岗位：

一是，私域运营组负责用户运营策略的输出与迭代，主要职能包括，用户运营人员、营销策略制定、内容创作者和视觉设计师构成。

二是，客服组负责日常的客户关系维护，由客服组长和客服专员构成。

三是，产研组负责私域基建和工具开发，由产品经理、技术研发和数据分析师构成。

麻雀虽小，五脏俱全，尤其是重服务的私域运营，更要建立起以用户为中心的用户型组织，iCC Grow就始终在倡导品牌建立用户型组织。

以他们服务的极氪汽车为例，极度的用户导向为企业带来了自下而上的企业文化，而不是自上而下的某个领导的个人主义。无论是高管还是销售，是营销还是运营，大家日常讨论最多的话题总是：如何跟消费者产生更深层次，更有价值或更有温度的互动。

用户运营对经营者的挑战极大，对组织的要求也比较高，绝大多数企业依旧欠缺从品牌到内容，内容到用户的链接转换的能力。

而能力欠缺的本质是 用户运营人才的稀缺 。关于此方面，在见实前不久的行业调研中有更详细的分析（连老板都想不明白的事：私域究竟缺些什么人？）

用户运营的岗位会牵动组织，需要做好跨部门协同；这里的诀窍就是将用户语言转化成技术部门、运营部门和营销部门，甚至是财务部门能理解的形式，让所有人能对齐目标统一前进。

有些组织天生具备跨部门协同基因，即便不具备，后期通过人才引进，一旦完成打通就会形成一个很强的战斗力，也就是我们说的用户运营力。

私域组织形态3

附属于电商或CRM部门的私域

小程序业务附属于电商部，与天猫、京东等电商业务并行，该模式前期需要共用电商资源，电商部门更加擅长数字化运作和电商运营。

该模式的 优势之处 是依托电商资源与先天优势可以在短期内快速完成冷启动； 不足之处 在于与线下合作流程较为复杂，协同性差。

以电商团队为核心的品牌， 私域也是电商的组成部分，只是服务的客户属性不同 ，无论是在天猫、抖音、快手还是微信，品牌都是在平台的公私域中服务客户。微信私域可以作为高价值用户的服务场域，对这部分人群提供更加精细化和深度的服务。

私域并入CRM部门作为一个大整体的运营模式，越来越多的品牌开始采用这种组织架构，CRM部门会主动把高客单或高净值人群转到个微或企微私域，或者是以特殊专属的IP进行差异化服务。

推进这类私域组织变革的阻力来自于两个：

一是， 愿不愿意把数据给你，担心你抢他们的业绩； 二是， IT部门担心把数据给你后，出差错或数据隐私泄露，他们自己要背锅。

因此，在设计私域落地方案时，企业应该尤为注重数据安全，所有从CRM导出的号码都会先经过加密再对接机器人API，通过软交换解密号码后再发起外呼，数据回流时再将号码解密，反馈给CRM系统。

私域组织形态4

门店私域一体化

由线下零售主导小程序业务，同时由区域分公司来直接分管，线下主导的私域要求线下各大趋之间利益协同性强，特别依赖线下销售和导购。

线下主导私域业务， 优势是 有利于搭建超级导购和社群触点，可以更加灵活的搭配线下资源一同进行线上线下联营； 劣势是 缺乏长期规划和投入，私域发展受制于线下销售驱动，线上小程序业务的考核与激励总是不尽如人意。

以线下门店为主的品牌，比如像安踏、全棉时代、名创优品等，都是以线下为重点场域的，微信私域是作为线下场域的延伸和补充。 这类品牌在组织架构上的安排是： 线下门店和私域是一个大团队，电商是一个大团队。

私域的核心是提供温度感，有温度的服务，让真人在线社群，通过人与人之间的沟通、链接、互动，产生关系，感到温度。

在线下连锁业态中，一线员工直面用户，是私域最重要的触点， 但在日常的工作中，员工是很忙的，需要处理门店中各种繁杂的业务，作为总部，也没办法实时洞悉一线门店的各种非标情况。

因此，在总部、大区的职责上需要做好职责区分：‍

对外， 总部可以品牌IP建群，在企微群内，面向用户，执行总部层面的统一标准、具有创造性的工作—品牌活动、品牌故事、宠粉福利、内容种草。

对内， 面向员工，能监督一线门店、伙伴的服务质量、响应时长。

门店伙伴，在企微群内，只需要做好一件事。基于门店层面，提供非标性的有温度的服务—用户间的情感互动、问题处理、活动链接、库存售卖。

这些都需要有一套底层的系统能力去进行支持赋能的，让总部的策略能够灵活直达一线员工，真正赋能员工业务，并能够实时追踪数据。

私域是用户全生命周期的终点站，渠道之间的争夺总会伴随着各种部门冲突，但百川归海，私域开启的管理方式变革红利还有很长，它是企业数字化转型的一块敲门砖。‍‍‍