连续28年增长后，顶奢爱马仕也遇到了中年危机？

疫情黑天鹅来袭，“宅家运动”至今未休，奢侈品牌门店也免不了冷冷清清。尽管商场已经复工，也在为吸引消费者做各种努力，但期待中的“报复性消费”并未到来。

目前，被寄予厚望的线上销售也尚未能挽救线下损失，奢侈品行业和相关零售公司的业绩预期都颇为悲观。

贝恩咨询公司的报告显示，今年2月份整个奢侈品行业的损失可能达到300到400亿欧元（约3076亿人民币），这意味着行业收入将下降约15%左右，损失高达100亿欧元。

就连持续多年增长的爱马仕也遭遇了“命不由己”的尴尬，宣布暂时关闭法国境内42家工厂至3月底。

与此同时，从消费端的种种迹象来看，也不容乐观——“我去了两次爱马仕，BK30鸵鸟皮和鳄鱼皮居然都不用配货了！”3月初，消费者在社交平台上的感叹隐隐显出的实际上是顶级奢侈品的危局。

在时尚圈，爱马仕（Hermès）站在鄙视链的顶端，是少有的坚持家族独立经营的奢侈品公司。

1837年，Thierry Hermès在法国巴黎创立爱马仕，以设在巴黎巴士底大道制造高级马具的工厂起家，如今分店遍布世界各地。财报显示，截至2019年底，爱马仕已有15,417名员工。《2019年BrandZ最具价值全球品牌100强》中，爱马仕排名第37位，品牌价值309.66亿。

这位183岁的奢侈品巨头，曾经安然度过了多次金融危机，如今能否在疫情期间保持抗压能力？它是否能够继续发挥逆势上涨的能力？

站在这个特殊的时间节点，我们以克里斯蒂安写的《奢侈：爱马仕总裁回忆录》为切入点，结合爱马仕今天的市场操作，剖析爱马仕的经营之道与立身之本，看它是否能够穿越周期，再次跨越危机。

马具品牌成为奢侈品翘楚

今天的广告文案中，常见的一个说法是“牙膏/茶叶/雪糕中的爱马仕”——“爱马仕”三个字早已成为了对品质精益求精的代名词。

而爱马仕之所以能成为今天的奢侈品巨头，靠的是工业化、坚持高品质手工生产所创造的稀缺感。为了给品牌刻上这样的印记，爱马仕曾经付出的是在工业革命中“逆向而行”的艰辛。

爱马仕的故事可以追溯到1883年，爱马仕家族在巴黎开的第一家店铺，专营马鞍、缰绳等骑马用具。而爱马仕作为奢侈品巨匠的故事则兴起于20世纪20年代初：在获得了为期两年的欧洲地区的拉链专利后，爱马仕决定扩大产品线，开始做皮箱、成衣等。

在爱马仕，直到今天所有产品全部由爱马仕工匠手工制作，完成时会有产品质量检查并刻上工匠的姓名与完工日期。每个手袋都是一个人的作品，“如果说缝纫也要时常借助机器的话，那是为了品质的完善。”

爱马仕的制作工艺极其细致，这点也至今未变。工匠在缝细节时，要使用双重放大镜；爱马仕的老本行马鞍，现在每年仅制造约400套，而制作一套鞍具要30到40小时；如今爱马仕家“必买经典”的“凯莉”（Kelly）包，一个要15小时，一个"铂金"（Birkin）包则要花到18小时。

这也是为什么爱马仕的产品甚至有相当高的保值能力：1984年，爱马仕铂金包诞生时，售价仅为2000多美元。时至今日，铂金包的价格最低也到10000美元左右。平均看下来，每年的价格涨幅超过10%，甚至比黄金还要保值。

2017年，爱马仕的一款白色喜马拉雅鳄鱼铂金包，以294万港币成交，成为全球最贵的包，称得上“一只手拎起一套房”。

因为对工业化生产的抗拒，直到1970年，爱马仕都还只是一个纯手工业的家庭工厂。但仅仅15年后，爱马仕却已经发展成为了制作高级精品的超级跨国公司，这是因为在80年代，爱马仕如很多奢侈品公司一样，选择通过资本手段，收购了一些其他奢侈品集团股份，来增强公司内部的产品生产技能、增加收入。

但与不少已经陨落的奢侈品巨头不同，爱马仕既在扩张中增强了实力，又坚持住了家族经营的阵地。在不断收购外部企业的同时，爱马仕将公司的所有管理权都保留在家族内部，而家族内部成员的团结，则保证了爱马仕的独立性。

比如说，2008年爱马仕就曾被LVMH盯上了：从2008年开始，LVMH开始偷偷购入爱马仕的股票；到2010年，LVMH集团已经收购了爱马仕17%的股份。

时任爱马仕CEO的帕特里克·托马斯给出了一个“辛辣”的评论：“如果你想要吸引和诱惑一位美丽的女郎，不应该一开始就从背后出手试图‘侵犯’她。”

面对门口的强敌，爱马仕家族高度团结，通过罕见的一致性，没有在诱惑和压力下出售手上的爱马仕股份，最终抵御住了外部的收购压力。而在爱马仕的坚持下，2014年9月，双方达成了协议：LVMH集团将放弃所持有的大部分爱马仕股份，并且未来5年里不再收购；爱马仕方面则将终止双方之间所有未终结的法律争议。

这样对家族品牌的认可、坚持与团结，恐怕跟爱马仕对家族管理的方式也不无关系：根据爱马仕的信条，家族成员在进入企业管理层之前必须经历一个学徒期，以了解与传承家族对产品品质的坚持与不妥协，并将这种文化发扬光大。

但这样的经历也让爱马仕的管理层对于企业的文化理念有更深的把握。比如说，在克里斯蒂安的认知中，衡量“奢侈”的标准就是时间，“拿出时间来好好做事情，拥有自己当下的时间，分享自己宝贵的时间，或者把时间留给自己，并真实地考虑时间能给一件东西带来的一如它赋予每个人的命运，那是一种浓度、一种机会、一种价值。”

不断增长的利润和不存在的"营销"

翻开爱马仕的财报可以发现，近10年爱马仕的营收和净利润不断增长，似乎从未被外界的风雨影响，上涨趋势不动如山。

2019年销售额则大涨15.4%至68.83亿欧元，创历史新高，营业利润则增长16%至23.396亿欧元，净利润上涨8.75%至15.28亿欧元。

1992~2019年，四大奢侈品集团中爱马仕的营收增长最为稳定。除了2003年出现负增长（-1%），其余年份的营业收入均为正增长，甚至在2008年金融危机后，爱马仕的营收增速仍保持在10%左右。在四大奢侈品公司中，爱马仕的净利润增长也十分稳定。

高净利润率背后，是爱马仕的“无营销”经营模式。

官方数据显示，爱马仕近10年在广告上的投入，远远低于其他三大奢侈品集团。爱马仕近十年来的营销费用率稳定在5%左右，而历峰和LV的营销费用率则逼近40%。

实际上，爱马仕并没有营销部门。2014年9月，《福布斯》英文版杂志的一篇文章曾就此有过评论：“为何要有呢?就像麦肯锡没有咨询部门，微软也不设软件部门一样，营销就是爱马仕的核心业务。”

换言之，爱马仕的营销实际上就体现在日常的经营当中：爱马仕的手工缝制限量商品的“饥饿营销”促使消费者积极买包，而爱马仕的配货制度再次为品牌拉高了用户粘性和稀缺感。

由于爱马仕皮具选材十分严格，最终决定使用的皮革仅占上好皮料总数的10%，这就决定了爱马仕最热门的款式经常要“排队”等候。比如说，如果消费者去门店直接询问有没有“Kelly”和“Birkin”，也许90%以上的回答是“没有”。店员会表示：“可能需要你等半年到三年不等的时间，我会把你放在我们的waitlist上，到时候我会再通知你”，这就是爱马仕的配货制度。

如果你就此转身离去，估计永远都接不到店员的电话，因为配货制度实际上也叫购买记录制度：想要买这种经典款，爱马仕的店员会需要你先从一些比较简单的产品入手，所谓引导你了解爱马仕的整个品牌文化，然后才能买到这样经典款的产品。

同时，为了更好地了解每个客户情况，爱马仕实施了“身份不共享”的策略，即每家店铺的客户资料不共享给其他专卖店。而为了保证自己的权益，客户大多会选择在同一家专卖店找同一个SA购买。SA则会根据客户资料建立专门档案，并评定是否有资格成为VIP会员，有资格购买更加核心的产品。

这样的制度必须在极为深厚的品牌积累上才有可能成立：用户只有对品牌有极高的认同，才有可能接受这样的“配货”方式。而这样的制度，又在无形中为品牌加高了“准入门槛”，以“不仅仅是有钱就能买到”的稀缺性，增强了用户的粘性。这其中的用户消费心理很有一番讲究。

爱马仕的另一项策略“全年无折扣”则体现了其严格的品牌定位。如果说稀缺才是奢侈品的本质，那么对于爱马仕这样的顶级奢侈品来说，“折扣”就是大忌。

在渠道扩张上，爱马仕也显得另类。

四大奢侈品集团中，爱马仕的全球门店数远小于其他三者（目前全球仅有219家，加上特许经营店全球也只有310家门店），仅为历峰和开云集团的1/5、LVMH的1/14。

爱马仕门店增长虽慢，单店收入却水涨船高。根据国泰君安证券统计，2006年以来，爱马仕单店收入从755万美元/年，提升至2018年的2273万美元/年，增长了近3倍。

值得注意的是，爱马仕并非绝对赢家，饥饿营销也曾带来假货横行的乱象。爱马仕对消费级别和特别款式的限制，恰恰为代购带来巨大的生存空间，一些特别款的手袋反而落入了消费级别较高、与销售员关系较好的代购手中。这样就给了这些代购寻租空间，甚至让他们有机会做起了出售爱马仕假货的生意。

高奢无法继续高冷

但是，在爱马仕亮眼的财务数据之下，问题也已经逐渐显现。

首先，营收结构上，相较于Chanel、LVMH以及开云等其他奢侈品集团，爱马仕对手袋的依赖程度非常高。最新数据显示，2019年皮革商品和马具收入34亿欧元，占总收入的49.6%，同比增长11.3%；成衣和配件部门增长较快，收入15.74亿欧元，同比增长17.1％，其他品类则表现并不出色。

最顶级的爱马仕铂金包使用的是湾鳄的鳄鱼皮。鳄鱼皮在世界上是制作皮具最昂贵、最奢侈的皮革，一方面是因为鳄鱼皮不会像其他皮革一样，因为使用时间较长而失去光泽；另一方面则是因为鳄鱼养殖技术复杂，无法像牛羊那样进行大批量养殖，产量很小。

但在2015年，爱马仕却因为虐杀鳄鱼事件，让品牌形象大打折扣，导致股价不振。善待动物组织PETA控告两个分别位于德州和津巴布韦的爱马仕鳄鱼皮供应商虐杀鳄鱼，并发表秘密录制的农场录像。视频中在爱马仕鳄鱼皮供应商的养殖场里一只鳄鱼在同类面前被割喉，引发广泛的争议，Jane Birkin看到视频后一度要求爱马仕停止用她的名字命名手袋。PETA后来甚至采取购买爱马仕股份来阻止其使用珍稀动物皮作原材料。

可持续时尚已经在全世界范围内形成共识，几乎90%的头部奢侈品牌已经宣布停止使用动物皮草，爱马仕仍未放弃采集动物皮制作手袋，如此就有必要思考品牌未来的增长点。

除此之外，年轻消费者的消费行为变迁，也对奢侈品品牌整体造成了挑战。如今，80%的消费者购物前会在社交媒体上进行搜索，无法忽略的社交媒体对消费者决策的影响愈来愈深。

在小红书、微博、B站等平台搜索爱马仕，你一定会看到大量分享开箱和配货知识的视频，单个视频播放量从几千到几十万不等。

然而，中国年轻消费者旺盛的购买需求，给了爱马仕“真香”警告：爱马仕公布2018年度财报公布时，专门指出“营收大幅增长加得益于中国市场的增长”。2019年，爱马仕亚太地区（日本除外）营收25.9亿欧元，同比增长17.8%，是营收最多、增长最快的地区，而中国是其中最大的奢侈品消费国。

作为全球最大消费市场，中国地区奢侈品规模的增速也是全球最快。贝恩咨询的数据显示，2016到2018年，中国内地奢侈品市场规模的复合增长率超过了20%；2018年中国人奢侈品消费金额约占全球33%。麦肯锡报告显示 ，到2025年中国奢侈品消费总额预计增至1.2万亿元，全球占比达到40%。

在中国，奢侈品最大的增长点恰恰是曾经被看不上的“千禧一代”消费者：据《2019 年中国奢华品报告》，年轻一代是奢侈品的主力消费人群，千禧一代（26-35 岁）的综合消费最高，达到了 25.41 万元。Z 世代（21-25 岁）除了腕表、汽车和旅游之外，在珠宝、服饰和电子产品上等品类上都是花费最多的人群。

实际上，“真香”的爱马仕已经开始不断增设工厂、提高产能。2016-2017年，爱马仕已增设了3座皮具工厂，提高其手套等小型皮具制品在法国的产能，其中2016年开设的Hericourt专门生产Kelly手袋。

爱马仕在加码在中国的投入的同时，也开始一点点撕掉高冷的面纱，掉头亲近年轻消费者。

2018年3月，爱马仕推出小游戏 App H-pitchhh来吸引年轻消费者，该小游戏的创作理念来自于传统的“掷马蹄铁”游戏；2018年10月，爱马仕在中国开设了电商服务；2018年11月，爱马仕在三里屯红馆开了一家“黑胶唱片店”，封面都是爱马仕男士丝巾图案。

除此之外，爱马仕也在探寻新的产品线，这也是爱马仕为了贴近年轻消费者的又一次“真香”现场。

3月4日，爱马仕口红在部分国家和地区开售，售价67美元，从价格定位来说，直接将爱马仕从“贵族专属”降级到了“我很好买”——比起之前在线下展览空间“打包 ”兜售产品，口红显然是吸引年轻人进行入门级消费的更恰当选择，便宜、实用、购买渠道多元。

与此同时，疫情影响下的奢侈品集团都已经开始试图通过线上渠道积极自救。

2月24日，迪奥秋冬成衣系列在微博直播，微博之外，众多大牌还联合了腾讯视频，对超30场顶级大秀进行6天6夜24小时不间断的滚动直播，其中包括米兰时装周、巴黎时装周。

3月26日，LV的官方账号在小红书首次直播，时尚博主程晓玥、明星钟楚曦出镜展示新款产品，一小时直播间观看量1.5万，人气值达626万。

相比起2020年以来陆续进驻天猫等线上渠道的卡地亚、Prada、乔治·阿玛尼等品牌，爱马仕目前的打法还是显得较为保守慎重，一直在“试水”的状态：2017 年 10 月，爱马仕曾经在官方微信公众号开设过限时店，发售与苹果公司合作的新款智能手表 Apple Watch Hermè s Series 3；同年 12 月，爱马仕再次开通微信体验店，销售旗下运动鞋；最近爱马仕又开通了“限时体验店”，主打春夏丝巾新品。

而即便爱马仕2019年基本完成了官网电商化业务的全球化布局，消费者依然无法在线购买Birkin或Kelly手袋。

爱马仕在中国的电商尝试，也停留在自营层面。中国垂直电商势弱，综合性电商平台流量虽大，却过分注重销量，并不是经营品牌的好地方，也许因此爱马仕迟迟没有入驻中国电商平台。奢侈品价格昂贵，极怕假货，消费者本能信赖线下直营店，线上业务的推进可想而知是怎样的艰难。

另外，疫情也可能会在更长期的层面给奢侈品的未来带来更大的负面影响。

国家统计局公布的数据显示，2020年1月-2月，居民消费价格指数上涨5%，与此同时社会消费品零售总额同比下降20.5%。零售类目中，只有粮油食品、饮料、中西药品类还在增长，服装鞋帽、纺织品类下降幅度达到30.9%。非必须消费品的奢侈品受到的冲击只会更大。

行业巨头目前的态度也不甚乐观，LVMH集团总裁纳德·阿尔诺就在近期的财报电话会议上表示：“我无法回答疫情对我们业绩的影响如何，如果它在两个半月内消失，那并不可怕，如果要花两年的时间，那将是完全不同的事情。”

“奢侈品将面对的是一个不确定的明天。”

爱马仕所面对的冲击也是一样：原本爱马仕计划今年在悉尼开设一家新的旗舰店，并计划重新开设15家以上的商店，同时于2021年在卢浮宫、2022年在阿登地区开设新的生产基地，并且在意大利开设新的制鞋厂，另外计划在2022年将Saint-Junien和Pierre-Bénite扩建为纺织基地——但现在看来这些计划估计都将因为疫情的影响而推迟。

“是手把爱马仕造就成一个奢侈品的品牌！但是否会是最后一家呢？”克里斯蒂安曾在书中提问。

奢侈品的核心是独一无二的品牌体验，那么面对新的价值观、新的消费者、新的市场环境，乃至于新的现实客观条件，奢侈品又该如何继续去创造新的体验？这恐怕是今天的爱马仕面前最急迫的问题。

参考资料：

克里斯蒂安·布朗卡特《奢侈：爱马仕总裁回忆录》