宝尊收购Gap大中华区业务，服务商和品牌的修罗场才刚拉开帷幕

服务商的最高境界是什么？宝尊电商。

宝尊电商（下称「宝尊」）成立于2007年，专门为品牌企业和零售商提供电商代运营服务，就在当你觉得服务商都只是卑微乙方的时候，宝尊告诉市场，服务商其实还有另外一种想象力—— 收购代运营的品牌，自己做甲方 。

上周二，宝尊宣布以现金交易的方式收购Gap大中华区业务，包括Gap独家授权在大中华区生产、推广与全渠道销售Gap产品，同时拥有中国产品设计权。目前协议已经完成签署，股价交易对价为4000万美元。

服务商们受到极大鼓舞，欢呼「王侯将相宁有种乎！」，品牌们可能在瑟瑟发抖，万一做不好就要被自己的乙方收购了。

虽然作为被代运营和品牌支配的消费者，大多数人对于这一事件都没有什么感觉，毕竟无论他们如何运作，消费者永远都是出钱的人。

不过，事情有趣在于，宝尊收购的是Gap大中华区为美国Gap集团（Gap Inc.）全资子公司，四舍五入算是 国外品牌折戟中国 的故事。

图源：网络

快时尚品牌们在中国市场式微 ，已经不是一天两天的事了。

先说今天的主角Gap，2010年进入中国，2019年在大中华地区营运的门店总数首次突破200家，到日前，内地仅剩118余家门店。

而在同一时间，离开或准备离开中国地区的外国品牌名单还有Abercrombie & Fitch、Guess、Roever21和Zara三大姐妹品牌Bershka、Pull&Bear等等。截至2021年底，快时尚品牌H&M关停中国60家门店，占到了总门店数的12%；H&M旗下的低价快时尚品牌Monki天猫旗舰店闭店；耐克今年6月公布的财报则显示，大中华区全年营收75.47亿美元，同比下滑9%，剔除汇率变动影响则下滑13%。

国际服饰品牌，或者说，国际品牌近年来的成绩单，赢面都不大。

那到底是谁赢了？是服务商？宝尊才四十多亿的营收，要说出「赢」这个字眼还有很长的路，那，是谁？显然也不可能是掏钱的消费者和败绩连连的品牌们。

作者作为一个打工经验丰富的打工人，从退出中国内地市场的外资企业一直干到整个行业都消失了的K12，对于谁输谁赢这件事，有充分的研究。

然而在这件事情中，没有绝对的输赢。

我们不会偏向于服务商和品牌任何一个方向，也不会引导你做任何决策，今天我们会从服务商和品牌两个方向来一波大胆的  猜测  分析 ，为对 抗这个颇为戏剧的市场增加一份确定性，帮助服务商或品牌从宝尊收购Gap事件中找到 价值 。

01服务商的未来目标可能是宝尊

先从主角宝尊说起。

作为代运营，宝尊的服务范围包括但不限于店铺运营、数字营销、IT解决方案、仓储配送、客户服务等等。具体而言，有两种服务类型，一是经销模式，二是服务模式。

经销模式，顾名思义就是经销商，你可以理解为这一模式下的服务商是品牌的线上独家代理商，为品牌的线上销售提供全套服务。在这种模式下，宝尊需要向品牌购买货品承担库存风险，但有自主的商品定价权。

而服务模式即为品牌提供IT、店铺运营、线上推广、客服等基础服务，也会根据客户需求提供仓储物流服务，也即纯代运营，单纯收取服务费。

不过，从2015年开始，宝尊的服务模式的收入在中收入的占比越来越大，由2015年的不到25%，已经上升到了超50%，这意味着 更大的利润空间 。

可谓步步高升。

有阿里、软银投资，联手淘宝天猫， 宝尊早在2015年就在美国纳斯达克上市，2020年9月又回到香港 完成二次上市，现在 的宝尊是国 内电商代运营服务商第一，45.3亿的营收比第二名丽人丽妆的15.03亿高出三倍，所合作品牌数目几乎又是其余品牌的上百倍，绝对的行业第一。

图源：宝尊电商

不过人家谷歌研究院院长 诺维 格（Peter Norvig）也 说了，「当公司的市场占有率>50% ，市场占有率无法再翻番了」，这是投资人衡量公司的时候都会用的 「诺维 格定律」（Norvig's Law），什么意思？最简单的理解，市场总会饱和，公司的市场份额永远是有限的。

诺维格是在告诫 企业们永远需要一个新的增长点，横向扩展或是转型二选其一 。

企业需要一双穿上就停不下来的红舞鞋。

从今年开始，宝尊一直在进行各种资本动作，2月， 宣布收购品牌战略和运营的咨询管理公司Full Jet，4月，宣布与复星时尚集团达成战略联盟；6月底，收购奕尚100%股权（lululemon、Massimo Dutti的服务商）。

这三家都是专注于高端国际品牌、奢侈品的品牌管理公司，宝尊本身服务的品牌都是快时尚、快消以及国内品牌为主，今年以来的收购与合作可以帮助宝尊 横向拓展自身的增长空间 ——服饰品类全品类覆盖，从快时尚到奢侈品，从价低到价高，消费者人群扩圈，可以为宝尊的未来收入增速保驾护航。

更重要的一点是，宝尊的业务越发国际化，业务范围大大阔从，这是否会为宝尊带来估值的上涨？

直到这里，也还是一名服务商应有的常规操作，但宝尊的目光开始落在品牌的市场上。

并非是从代运营的角度，而是从 「自己做品牌」 的角度，有朋友告诉我们，宝尊造在2020年就开始准备Gap收购事宜，而我们也从其他渠道了解到宝尊还是新晋滑雪品牌NOBADAY和新锐肉质品品牌本味鲜物的资方。

服务商本是「衍生物」， 极其依赖品牌的发展而发展 ，不仅自身的GMV直接与品牌GMV画等号，还得看平台脸色——反正，服务商是刀口下生存，生则火辣滚烫，死则不留全尸。

宝尊很懂鸡蛋不能放同一个篮子里的道理，免得市场这双无情的大手来一巴掌，近年来收购和投资品牌的举动意味着他们正在为自己 寻找第二增长曲线，拓展增长空间和拓宽能力边界 同时进行。

毕竟是代运营公司，运营品牌的方法都很熟了，就差一个自己掌握主动权的品牌了。

「自己做品牌」这样操作也出现在丽人丽妆和若羽臣身上，这两者目前是国内电商代运营行业中的第二三名。

服务商的「翻身仗」，大家都有自己的一笔账。 只不过，宝尊比他们都更为成熟了。

从宝尊频繁的收购与投资行为来看，宝尊现在是妥妥的资本化运作，从此次收购Gap大中华区业务来看，似乎还有运作服装产业的苗头，资本帝国雏形渐现，他们会不会成为 电商运营届的欧莱雅集团 ？

希望宝尊争点气。

图源： 宝尊电商  宝尊电商创始人仇文彬

但在此之前——鉴于万物基于平台的定理，万一阿里转投丽人丽妆（假设），必然会让宝尊半壁的基于淘系品牌建立起来的代运营江山动摇。可能性虽小，但资本无情，以防万一，宝尊需要一直保持领先。

为此，宝尊从2018年开始卷自己，他们在 技术与内容 上的投资金额一直上涨——财报显示，从2018年2.69亿、2019年3.93亿、2020年4.10亿、2021年4.48亿元，同比增速分别为46.1%、4.33%及9.27%。

宝尊所投资的「技术和内容」主要指的是程序化广告、内容中台（包含内容运营、内容制作、内容分析等）以及消费者体验全流程管理（先简单理解为CRM吧）那个等等，总结下来，是营销技术（MarTech）方面的大投入，毕竟，帮品牌抓住消费者至关重要。

图源：宝尊电商

据说是宝尊做的营销技术方面的布局

不过，营销技术也只是属于品牌运营的「前端」，在产品展示在消费者移动电子设备之前之后，其实还涉及品牌运营的「中端」和「后端」，简单举例，中间部分宝尊还研发了实时性的统筹管理客服人员、优化工作流程及员工培训等的客服一体化管理系统，后端则有订单管理系统和实时物流处理系统等等。

如果你还认为「代运营」只是「拼人头」的工作，不好意思，宝尊已经究极进化了。

宝尊的目光不只是扩大营销版图（收购、投资），营销版图再大，代表的也只是未来的一小部分增长，但客户的真正需求来源于消费者，对技术与内容的投资，是对消费者的真正需求怀有同理心，从技术的洞察中制造消费者真正渴望的内容（需求）——比起收购投资这种「战术」布局，投资技术才是宝尊与其他服务商拉开差距的真正原因。

在卷技术的年代卷人头，是伪增长。

在一定程度上，宝尊摆脱了营销短视，从战略布局上跳出了电商代运营企业的运营陷阱。

*行销短视（Marketing Myopia），亦称营销短视。是西奥多·李维特（Theodore Levitt）1960年发表在《 哈佛商业评论 》，指企业在拟定策略时，过于迷恋自己的产品，多数组织不适当地把 注意力 放在产品上或技术上，而不是市场。在市场营销治理中以产品作为 导向 ，而非市场导向，缺乏市场远见，进而致使企业将市场定义过于狭隘，使得产品销售每下愈况，企业丢失了市场，降低了竞争力。

 02品牌的未来全在消费者

根据Gap最新公布的财报显示，截止2022年4月30日的2022财年第一季度业绩数据显示，公司销售额同比下降13%至35亿美元，线上销售同比下滑17%，店铺销售额同比下降10%，净亏损1.62亿美元。

同时有信源指出，在被收购前，Gap线上销售占比一直在增长，2021财年上半年其在线营收占比36.45%，到了2022财年第二季度其线上营收占比已超过51.07%，这大概就是宝尊在代运营期间的功劳。

Gap大中华区业务被卖，对于Gap而言可能是一件好事，毕竟本来就亏着了，还不如套现？反正于Gap而言，被收购地方业务是有利无害。不是每个入华品牌都可以在业绩下滑的时候找到优质接盘侠。

只不过，宝尊的优势在于电商，也即线上运营，此次收购也包括Gap的线下实体业务，具备相当挑战。这是后话。

不过更值得探讨的问题在于，明明如Gap这类入华品牌进入中国市场的时候都受到消费者的夹道欢迎，且品牌名气也不低，偏偏都是经营数年甚至只经营一两年之后就开始呈现颓势，品牌LOGO、品牌故事、品牌代言人都无法挽救消费者的感知，业绩如山体滑坡一去不复返，为什么？

浅分析一波：

首先得怪国人，在这些品牌入华的时候都太「捧」着，如H&M当年进入中国的时候，门口请保安拉警戒线的阵势是一点不输奢侈品，我们确实不能否认入华品牌都具备一定的「品牌号召力」与设计力，所以才带来如此追捧。这么多年来，国外品牌们一直秉持着一样的价格体系，坚持强调自己的「品牌定位」，质量与价格也一如既往地极度不匹配，他们并没有改变。嗯，这体现了品牌专一，看起来十分有态度？

但问题就在于，中国市场发展飞速，国人审美与消费观念日新月异，国内品牌内卷都来不及，国外品牌们的态度却是十年前的态度，而且硬实力——产品上根本无法迎合本土消费者，远远不如本土品牌灵活多变。其实如今的很多网红服饰也存在这样的问题，价格颇高从不降价，也十分高傲。

如今的中国消费者早已看透资本市场的泡沫，当年被消费者捧上天的设计如今在电商平台上是一抓一大把，打开PDD，甚至可以用15块买一件质量还不错的衬衫，而这件衬衫竟然还跟某快时尚品牌的产品差不多质量...这就离谱。

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更糟糕的是他们对于市场的不尊重，很多品牌一直未能彻底扭转国内消费者对其质量的负面评价，且目前看来很多品牌也并不在意中国消费者的看法，如新疆棉事件。

销售额可不是铃声一响，消费者就会立即交钱，所有的趋势在形成之前，先是种种细微迹象，再慢慢地滚大。

款式质量很重要，消费者体验与消费者感受却需要时间培养。

其次是，很多的国外品牌对于中国市场的错误判断，或者说，不重视。你会发现他们在中国市场贩卖的依然是国外市场的标准，尤其快时尚品牌，如ZARA、H&M，你经常可以在这些品牌门店里找到一些莫名其妙的尺寸，例如，可以塞得下三个165cm/50KG的女孩子的女装裤，有些裤子的一只裤腿甚至能塞下一个人，我常常会迷惑，他们觉得我是浩克吗？可以看出，他们的市场费用里确实没有市场调研这一part，甚至不具备常识——东亚人与欧美人在人种上的差异不会带来衣物的差别吗？

回到主角Gap身上，Gap在中国市场败退核心原因，离不开他们的线下渠道以中国一二线市场为主，并没有突破下沉市场（这也是大多数国外品牌的做法），但，但凡他们知道拼多多的市场有多大，所谓的「下沉市场」消费力有多强。

这让作者想起刚出来工作的时候就职于一家外资珠宝企业，他们对于国内消费者的审美似乎十分不清晰，主打高级珠宝与高定，确实有这一部分的消费者，但不多。后来他们高薪聘请了一位电商总监，她根据国内市场产品调研与消费者的分析开发出新的款式，这些款式不入总部的法眼，甚至被质疑降低品牌定位且款式「low」，然而这些款式上市之后都成了爆款，于是后来总部也调整了策略并开始售卖这些款式。

市场毕竟是消费者说了算啊！

这并非让品牌们放下品牌定位，我们需要清楚，除非你是制造信仰的马斯克，否则，品牌要立足，就要对市场与消费者付出足够的尊重。

不过也不是让品牌都卷起来，「卷」有可能是无用内耗，例如，投入产出比低，尤其对于电商品牌而言，一旦遇上大节日（如双11）为了增加品牌曝光一般会在多个平台进行密集的内容营销和活动，这就涉及大量的内容生产及分发工作。有钱的品牌可以组建一支内容团队，没钱的品牌薅员工加班，聪明的品牌用营销技术（MarTech）解决。

AI都能做图的现在，我们可以有性价比更高和效率更优的生产方式。

不然你以为宝尊为什么布局技术与内容？

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