4个思维模型，帮你分析和解决增长难题

聊的公司和业务越来越多，发现情况都不一样，每次都要把背景了解清楚，才能讨论解决方案。

这是问题中「变」的一面。

我会通过互联网思维或者运营视角，去看待这些问题，这也是老板们找到我的原因。

这是问题中「不变」的一面。

所以，每次交流都是变与不变交锋。

我在想，既然我是不变的一方，那么我有什么解决问题的范式吗，会有什么成型的思维模型可以套用吗？

于是，总结出解决问题的四个思维模型。

使用场景就是在你遇到业务增长问题，但不知道从哪里下手，找不到切入点的时候，可以试试这四个模型。

1、流量转化

流量是商业运转的基础。在线上，流量就是访问和下单的用户；在线下，就是顾客。

从头到尾的梳理一下自己业务的流量转化路径，看看在哪一步出了问题，比如转化率很差，就可以做优化。

对了，运营思维的特点之一就在这里，要看流量转化率，以前的非互联网行业会比较少的用这个视角看问题。

怎么看呢？

流量转化分为两类：内部流量转化和从外到内的转化。

1）内部流量转化

就是流量在业务或产品内部，是怎样流转的，转化率怎么样，在流转的过程中出现了什么问题。

在电商App内，主线流程是：逛→商品详情页→选sku→购物车→填地址→付款。可以梳理在这一个链条里，流量的转化率有什么问题。

这个案例听起来比较简单，关键就是找到几条核心路径。

再举个例子。

在大型购物中心内，顾客的流程是怎么走的。这个问题比较复杂，为了表述清楚，举几个极端的案例。

以A顾客为例，来这里只是看电影。进门后坐直梯到顶层的电影院，看完就走。不逛店不吃饭。

以B顾客为例，只在3、4、5楼的西部逛，原因是这几个楼层分别聚集着儿童服装、玩具和饭店，能看出B用户是年轻爸妈。但来这里只是带娃，不买化妆品，不逛数码店。

如果A和B类顾客在购物中心的占比不小，那么这就是增长空间。

这部分用户明显只消费单品，且有明显的用户画像，可以有针对性的利用优惠券等工具，做转品类的拉动，美团有挺多成功经验。

在内容产品内，主线流程就是：刷→点击→再刷→再点击，反复看内容。

如果你想把产品内其中一个模块做起来，比如「朋友」这个功能。那么就可以梳理，用户在什么路径下会访问这个模块，渗透率、时长和访问深度是怎么样的，再做后续优化。

如果渗透率低，但时长和访问深度相对好，那么就可以去投入多一些流量，再试。

肯定随着流量上来，时长和深度就会下来，这是正常的。只要比例在合理范围内，就可以持续扩量。

2）从外到内的转化

从外到内，就是从获客到转化。在门口吆喝，把客人迎进门再照顾好。

如果是线上App，就拆解从获客渠道到进入产品的步骤，务必要细化，比如：

在华为应用市场下载→安装→启动→启动广告→App首页→核心行为

在这个过程中，可能会出现几种可能性问题：

第一种可能：只下载未安装，或者未下载完成

这里有可能是安装包大小的问题，也可能是用户误点击或忘记安装。可以试着把包体变小，甚至做个阉割版，在这个渠道试试，有的渠道低端机型多，网络可能不好，下载不下来或者安装卡死。

另外也可以联合厂商，去试图唤起已下载但未安装的App。

第二种可能：启动太慢，被卡死

启动App的时候，一般需要几秒钟的时间。但有的产品技术实力不够，启动需要半分钟的时间，用户会放弃。

第三种可能：用户进入App，无行为

要么是僵尸用户，也就是低质流量；要么用户看到App，毫无使用的需求和欲望，关掉走人。

所以要双管齐下，一方面检查流量渠道的质量，一方面优化第一屏的内容或者特色功能。

以上是其中一种业务的示例，总之就是梳理出核心路径，每一步都要列出，认真去做转化分析。除非之前已经很极致了，否则能看到很多问题。

2、业务链条

其实就是商业模式，或者描述商业模式是如何运转落地的。

梳理业务链条，不是为了提升转化率，而是帮你找到关键点，让业务更聚焦。

说一个最简单的路径：

做内容吸引用户→卖199元课程→转化到私域持续运营→卖2万的私董会

把这个路径作为确定性打法，那么就要聚焦：这几步是不是做的足够好，当下的策略是不是最好的选择，是不是做了无关紧要的事。

以第一步「做内容吸引用户」为例，就会思考这几个问题：

1）做内容这件事，是否行得通

账号粉丝量和转化率能做起来吗？不做内容，选择其他渠道是不是可行？

先质疑做内容这条路，毕竟还有可能不做内容，直接开店卖货。或者自己定位厂商，组建代理销售渠道，帮着买，是不是更直接。

遵循MECE不重不漏的原则，要把策略第一步想清楚。

2）做什么内容，在哪里做

在公众号写文章、在抖音做短视频直播、在小红书做图文、在视频号做私域，该怎么选择呢？

在这个环节，认真复盘一下，当下做法对不对。

有一个我交流过的公司，业务做了两三年了，增长遇到瓶颈，不知道咋办。现在手里的事，大家都是按部就班的做，没人细想过为什么。

在梳理业务链条的时候，就发现他们在持续做公众号内容，而且几乎要投入接近一个人力的成本。

我就问，为啥要做公众号？为了品牌还是增长？效果怎么样？

完全没人能回答上来。真实的原因就是，惯性。之前两年都在做，现在就持续做了。老板没有按业务链条思考过这个问题，员工们也没这个视角。

导致要持续占有人力在做，但实际上公众号只是老粉在看，都是已经完成转化的，属于没有意义的流量。

搞这个，还不如找模板改张海报，让群里的KOC们转一波朋友圈，按拉新支付现金奖励。一对一和他们私下好好聊聊，效果不一定差，但投入的人力成本会少很多。

还有一个类似的案例。

既然定下来要做内容，团队把抖快视频号都同时在做。半年后，明显抖音的效果更好，80%的线索都是从这来的，但还是不肯放弃其他两个渠道。

但从人力成本来看，这三个渠道占比是差不多的，非常的不合理。

3）该如何持续优化

选择渠道和平台后，持续优化就是重点。这里不是想写怎么优化，而是要表达，要集中更多火力在这里，而不是铺人在各种渠道上。

我看到的很多公司，在人力和精力的分配上是很不合理的，这是最大问题。

在我看来，80%的内容人力应该在这件事上，而不是覆盖更多平台，不是建立更多的商务合作。分配比例不同，效果不同。

拆解业务链条，目的就是拨开迷雾，找到最内核的那条线，去解决问题。

同时，也能发现很多无效行为，一直持续在做，之前也没发现。就可以赶紧调整、优化、停掉。

3、产业角色

互联网已经慢慢的像英语一样，变成一种「沟通」工具，提升效率，甚至改变行业。

也就是说，纯粹的互联网不会是一个行业，只有和某个产业结合在一起，才能发挥更大的价值，也是最典型的应用场景。

所以，我接触到的，目前更多都是互联网+产业的公司。

这种业务会更复杂，不仅要求知道互联网怎么玩，还要了解产业，否则所有的决策都是不接地气的。

要求从产业的视角去看问题，怎么看，看哪里：

1）整个产业是如何运行的

需要一张产业大图，在这张大图中，要体现三个元素，分别是：角色、关系、利益。

时间所限，我就不画大图出来了，以出版行业为例，描述一下。

• 角色有出版社、作者、书商、书店、京东等线上渠道、读者；

• 关系是作者写书给出版社，出版社给渠道去卖，再到读者手里；

• 利益是作者拿稿费，出版社看码洋，渠道赚差价，读者是消费者；

只要是成熟的产业，大概都可以画出这样的大图，就可以一目了然。基本可以认为，作为从业者，你有理由也有必要画出大图，否则影响对业务的理解。

这一点是为自己描绘出一个世界地图，知道全貌。

2）我在产业中能扮演什么角色

以产业视角去看，主要是为了找准自己的位置。

还是以出版业为例，既然大图是上述的情况，那么如果我是短视频&直播平台，我该怎么介入这个产业呢？该怎么找自己的位置。

因为短视频平台有流量优势，而且内容形态适合传播，有媒体属性，所以分析得出，可以作为出版行业的销售渠道之一。

已有的销售渠道是线下的书店，和线上的电商平台。

但短视频平台完全可以凭借流量优势，吃掉一部分消费需求。而且核心点在于，内容的价值是消费决策，也就是说通过内容介绍书讲书，如果用户满意，就可以直接下单。

这就做到了，把消费决策和交易环节融为一体，提升了转化效率。

通过这个分析逻辑，就在产业内找到了自己的角色。角色清晰了，价值点也就出来了。

比如短视频平台，要做两个价值点：

首先，内容要做好，这是消费决策。不管是短视频还是直播，要把推荐书做到位，让用户了解并产生兴趣；

其次，交易环节要做好。要卖用户喜欢的书，不一定是好书，好书也很难定义。以及交易环节的服务要做好，这是电商环节的事。

这一点就是明确，你是谁，你在哪。

3）我在产业中的上下游是谁

不仅要知道自己的角色和价值，还要知道合作伙伴是谁。

合作伙伴就是自己在产业大图中的上下游，就像我们楼上楼下的邻居一样，甚至是更紧密的关系。

你在产业中是不会独立存在的，往往需要开拓稀缺的合作伙伴，为了让自己能运行的更好。

回到上述案例。

短视频平台在出版业的上游应该是出版社、作者和讲书人，下游是读者，也就是消费者。

所以要想把这个模式运转好，就需要更多上游来讲书和卖书，能提供更多的便宜好货，当然前提就是他们能赚到钱。

也需要更多下游来消费。前提就是用户知道你这里有人讲书，讲的还挺好的，也愿意顺便买一本。

这就是一个平台的双边模式，两边都开心，平台才开心。

作为平台，就很明确自己在向谁提供服务，以及需要谁的帮助，上下游角色清晰。

这一点就是明确，你的合作伙伴是谁。

总之，试着画出你所在产业的大图，明确角色、关系和利益，并找到自己的角色和上下游。在此基础上，再做决策，就会清晰很多。

4、所处阶段

单独看一个决策，无法判断正确与否，因为所处阶段不同，正确答案就不同。

举个例子。

有个老板说，希望我能帮他打造出自循环业务。

意思是不需要重运营，就能运转起来，有人来进货，有人来卖货，他们把产品做好，把渠道政策做好就行。

听起来，这个想法挺好的，没啥问题。

其实不是。首先得看他们当下处于什么阶段，才能判断这个目标是不是合理的。

这是个新业务，刚开始做几个月。

还没证明这件事是成立的，既没有成熟的进货渠道，也没有稳定的客户，做起来任何一端都挺费劲的，现在就想自循环肯定是为时过早。

从这个案例来看，先做出MVP验证是最重要的，其他都是后话。

再举个例子。

当年美团在千团大战中的获客策略，就是「看阶段下菜碟」的典型案例。

在团购平台疯狂抢用户的阶段，美团大部分的C端运营都在做一类事，就是通过促销活动来获客。

目标是新客的数量，限制目标肯定有获客成本、ROI，但在那个阶段没人能算的很清楚，也无法灵活应变，所以基本上就是拍一个成本指标，不超过即可。比如，每个用户不超过18元。

所以，我们在那几年看到很多「1元吃大餐」、「9块9看电影」的活动，基本上都是限新客的。

团购大战过去了，美团成为赢家，和点评合并。这时候会发现，市面上再也看不到那种几块钱的优惠活动了。

原因就是，所处的阶段变了。

团购大战过去后，用户渗透已经做得很好了，而且竞争对手也没了，就没必要再做补贴获客的事了。把注意力放在后续了，比如新客复购、品类转新等，明显是下一个阶段的事了。

再举例。

面对的情况往往比较复杂，比如在一个老公司做创新业务，该怎么分析所处阶段呢？

当然这是新产品阶段，还是要先跑MVP验证。

但基于这是老公司，大概能推测出不会特别有创新氛围，制约会比较多，半年内做不出来很可能就被放弃了。

所以在这个阶段，最 重要的除了验证MVP，还要想办法让自己活下来。

所处阶段这点，很容易理解。人在上学时要努力学习知识，刚上班时要优先积累经验，工作几年后开始努力攒钱，到了中年就要为退休做打算...

不同的阶段，使命和目标都不同，不能错位。

总之，分析所处阶段可以看两个方面，分别是内部和外部：

内部，要看业务本身所处的阶段。是从0到1新生儿，还是奄奄一息在维持；

外部，要看市场竞争所处的阶段。行业是红海还是蓝海，竞争对手已经攻城拔寨了，还是群雄逐鹿。

以上，全部。

希望这四个思维模型，可以帮助你找到增长过程中遇到的问题，挖掘出机会点。