中国茶叶为什么做不出立顿？

本文节选自小马宋《营销笔记》

2021年，中国的饮料市场，市场规模大概在4000亿左右，这个数字不包括瓶装水市场，瓶装水的市场规模在2000亿左右，茶叶市场的规模，则在2200亿左右（各方数据不是很统一，总体来说在2000-3000亿左右）。

饮料市场规模只比茶叶规模大一倍，但你有没有发现，饮料行业中年销售额在上百亿规模的企业非常之多。

中国茶叶呢？同样是一个几千亿的市场，头部品牌体量都不是很大，也没有什么上市公司。因为没有正式财报，业内人士估算和新闻报道，年销售额超过10亿的品牌寥寥无几。即使是号称年销售额300亿（全球）的立顿，在中国销售额也并没有那么大。我找了几个信息源，少有立顿在中国销售额的信息。不过有新闻称立顿一年在华销售超过20亿包，我感觉这个数据也是故意玩的文字游戏。在京东上我看立顿红茶茶包的售价，125包大概卖60元，也就是零售价才不到0.5元一包。刚才所有品牌的销售额，我们统计的还不是零售价，而是品牌的出厂价，也就是说，粗略估算立顿在中国国内年销售额不超过10亿元。

像茶叶在中国的这种情况，在迈克尔波特的《竞争战略》一书中，称为分散市场，简单来说就是行业集中度低，头部品牌也占不了多少份额。通常用CRN，也就是行业集中率来表示一个行业的集中度。这个指标的意思，就是一个行业规模最大的前N家企业所占的市场份额。

茶叶市场的集中度不高，当然还有集中度更低的行业。比如足疗行业。

分散市场，也就意味着这个市场中的品牌都不够强，我们通常把这种品类称为弱品类。

我们可以从消费者的角度去思考强势品类和弱势品类。

如果消费者想要买一件产品，他首先想到的是“我要买什么品牌？”，那这个品类，通常就是一个强势品类。比如你要买一部手机，你通常在买之前就想好了要买什么品牌了。

如果他首先想到的是“我要去哪里买？”，那这个品类通常就是一个弱势品类。比如你要买一个毛巾，你通常在买之前不会想到要买一个什么品牌，而是首先想到要去哪里买。比如是家附近的超市，还是京东淘宝？弱势品类中，通常会有强势的渠道品牌。

茶叶，就是比价典型的弱势品类。在弱势品类通常很难创造强势品牌，这也就是茶叶品牌没有特别强的原因。

当然弱势品类也并非恒定不变的，有时候弱势品类会因为消费者消费观念的改变、时代的改变、技术的改变等等因素产生变化。

经常有人会拿中国茶叶品牌与立顿比较，觉得这是我们这个茶叶大国的耻辱。其实这是由不同国家消费者的消费习惯和观念决定的，也并不是中国的茶叶品牌不争气。你甚至可以从另一个角度考虑问题，因为中国的茶叶品牌可以卖到五千甚至一万一斤，这是五毛钱一包的立顿红茶完全无法企及的。

国外消费者喝茶没那么讲究，而中国的茶文化源远流长、种类繁多，消费者不可能只喜欢一包立顿红茶。中国茶叶从烘炒方法，茶叶品类，保存时间等等有众多细分，光茶叶品种就有300多种，你熟悉的西湖龙井、碧螺春、铁观音、毛峰、普洱、大红袍、太平猴魁等等都是，还有普通消费者不太熟悉的半天夭、金紫笋等品类。大品类上还分红茶、绿茶、黄茶、白茶、黑茶等等。

消费者的消费习惯、口味偏好迥异，这就让标准化生产非常难，而标准化是一个品牌大规模生产的前提。

由于茶叶种类众多，口味差异非常大，氨基酸、茶多酚、醇类物质等等成分的差异造成了不同茶叶的口感不同。消费者有各自的喜好，并不能说绿茶就一定比红茶口味好，白茶就一定比红茶好。就像北方人喜欢吃面，南方人喜欢吃粉，你是没办法比较面和粉哪个更好的。

典型的茶叶消费者，他通常有多年的品茶经验，有自己独特的个人口味偏好，也有自己熟悉的购买渠道。他可能会跟县城里某个茶老板很熟，他也相信这个老板不会骗他，他如果想要买一包明前茶，这个老板也许会给他推荐竹叶青的峨眉高山绿茶，也许会给他搞一个私人渠道拿到的、从某个茶农那里直接购买的明前龙井。

所以，在这个消费者这里，他买竹叶青、八马、华祥苑，哪个品牌不重要，他买茶商的私家藏品还是茶农的自家制作也不重要，重要的是这个老板是他信任的，他通常就在这个老板的店里买。逢年过节，他还可能跟他买茶叶礼盒，也有可能买一些可以存在家里的老树普洱或者十年老白茶。

这个消费者，就是中国茶叶消费者的一个典型特征。他买茶叶通常不看品牌，他有自己的口味偏好，他看重渠道，而这个渠道通常是他信任的。

所以在中国市场上，茶叶品牌要想扩大经营，核心是要获得每个地方的经销渠道，也就是当地那些经营多年、拥有众多销售途径的茶叶店老板。这些茶叶店老板，他开一个茶庄，自然客流也并不是他获客的核心方式。而是基于他多年经营积累下的各种老客户和资源关系，老客户们信任他，买什么都会从他这里买；另一些企业类的资源关系可以在逢年过节直接从他这里采购员工福利或者客户礼品，这才是他最重要的营销资源。

茶叶的营销，以4P的角度看，渠道非常关键，有了各种经销渠道，你才可能把茶卖出去。当然也有一些茶叶品牌是用自己建立渠道的模式去经营，也有两者兼顾的类型。

消费者不会指名购买，那茶叶品牌怎么经营才能更有效率？

有一个茶叶品牌，叫御茶园，它的经营逻辑就是顺应茶行业的特点和消费者的行为特征，制定了相应的经营活动，获得了更高的回报。

我们刚才说过茶行业的消费特点。 重度消费者通常会认固有的渠道和人，每一个茶叶店老板，几乎就形成了一种极其传统的“私域流量”，这一个个的茶叶店老板掌握着大部分的渠道流量。因为这些茶叶店老板并不依赖什么茶叶品牌才能经营，所以茶叶品牌开发这些茶叶店老板的渠道能力是有限的，也就很难扩大规模。

（这里我要插一句，这几天跟一个著名的社交圈层酱酒品牌的创始人交流，他们跟许多老板合作，有茶叶店老板，也有餐饮店老板。他就很困惑，为什么餐饮店的老板有那么多会员，但是卖酱酒却卖不过茶叶店老板？我说很简单，去餐厅吃饭的顾客，是因为这家餐厅，去茶叶店买茶的顾客，是因为这家店的老板，这就是经营模型的不同。）

在这种情况下，品牌只有三种选择。

一种是努力找到新的渠道，比如线上或者自己做私域流量，这目前各个品牌的探索并不是很成功；一种是努力把传统渠道扩展，刚才说过了，这个也很难，似乎有个极限值，大家都超越不过去了；还有一种，就是干脆认命，就在这种情况下，想办法扩大业务量。

御茶园，思考的就是第三种方法。

既然传统茶叶的拓展渠道规模是有限的，那御茶园的想法就是，我还是跟同行一样，也去拓展传统渠道，但我知道有个努力的上限，那我就努力在我能扩展的渠道范围内，让消费者“消费更多”，也就是提高单个消费者的终生价值。

我在数量上做不上去，那是不是可以提高单价呢？

所以御茶园很早就认准了只做那些价值相对较高且能保值升值的老白茶。绿茶不好做，因为绿茶保质期只有一年，屯了货卖不出去货值就归零。但老白茶越放越贵，不怕库存，单价还高，这就提升了每个客户的客单价和终生价值。

所谓消费者的终生价值，就是这个消费者一辈子会在这个品牌上消费多少钱。终生价值取决于商品的单价和终生消费数量。比如可口可乐，虽然单瓶价格低，但是顾客可能每天一瓶且喝一辈子，消费数量巨大。比如瓷砖产品，消费者可能一生只买一次，但是单次消费价格非常高，一般是几万到几十万的范围。

消费者不仅要买茶，他还需要茶具。所以御茶园不仅开发茶叶，还开发各种茶具，比如它和汝窑合作定制研发的各种茶器，一个小小的建盏差不多就要几千块的价格，还有其他各种各样的煮茶器具。

资深茶客，他们拥有比较稳定的需求、口味偏好和欣赏趣味，对茶叶、茶器以及送礼的茶品都有持续的需求，御茶园就是做这种资深茶客的生意。不是做宽泛的经营，而是深入在一个顾客群体，提供他们需要的、高级的产品。

商业经营，总有边界。在承认有边界的情况下，你也可以选择在一个范围内做得更好、更精、更高。

国内近几年确实有不少在茶叶领域探索的新品牌，但它们的思路，其实是想“改造或者颠覆”茶叶行业的局限，当然成功了确实很好，可是失败的概率也极高。因为这么多年积累下的行业问题以及固有的消费者习惯，很难在短时间内被改变。

（不过也许袋泡茶是个突破口，但路也很长，非常长。）

那么，顺应消费者的习惯和这个行业的特殊条件，像御茶园这样的经营思路，未尝不是一个好的方向。