用户不再增长？你需要系统精细化的增长策略

在互联网营销圈最常被提及的一个词无疑就是“增长”，用户增长是每个品牌和产品都想达到的目标，而最近几年增长变得越来越难。随着移动互联网的发展，获取新用户的成本在变高，但更重要的是传统老方法效果变得越来越差，简单的刷屏、买量不太容易奏效，更加系统化且精准化的用户增长体系就显得尤为重要。

很多运营者在思考用户增长的时候都会陷入一个误区，就是用户增长只是一个独立的运营环节，无非是在传播过程中通过加大曝光、配合福利活动等等，但是其实用户增长涉及方面很广，包括产品、运营、市场等等多个环节，只有每个环节都配合到位才能可持续化的完成用户增长的目标，否则即使某次实现的爆发也难以留住用户。

又有人觉得增长需要站在巨人的肩膀上，那些大牌怎样做我就怎样做，但是每个品牌和企业自己的增长体系都不同，拼多多和淘宝、瑞幸和星巴克，同类产品的方法都不一样，更别说市面上数不胜数的品牌了，如果学错对象，最后只能是东施效颦，竹篮打水一场空。所以在进行增长这项行为之前，系统性思考，搭建增长体系变得尤为关键。

找准痛点打好增长基础

虽然是老生常谈，但是精准切入用户的痛点依旧是所有增长的基础。很多公司，尤其是一些不太成熟的创业公司自以为找到了用户的痛点，但那些“伪痛点”正是造成公司运营困难的元凶。在前些年共享经济大火的时候，无论什么产品都想在共享市场分一杯羹，共享篮球就是一个伪痛点的典型案例。这个产品的初衷是认为大家去篮球场打球，带着篮球非常不方便，如果直接到球馆用几块钱就能租个篮球，方便又快捷。

已经破产倒闭的共享篮球品牌“猪了个球”

但篮球爱好者真的会因为带着球去球馆感到麻烦吗？并不是，相反很多打球的人都对篮球本身的品质非常看重，手感不好的篮球本身就无法进入球局，而共享篮球中选择的篮球为了压低成本质量注定难以达到标准，而且如果使用所谓的好球，篮球本身的维护成本也会变高。所以很快，共享篮球这个产品迅速湮没在了市场洪流中。

这样的例子比比皆是，那么为什么很多创业者甚至是资深产品人都会找错用户的痛点呢？那是因为我们思考用户痛点的时候往往带入自己的视角，造成思路的局限性，就像共享篮球，它确实会有一定的用户，但量级不大。思考用户痛点最重要的是站在用户的角度，放在使用的场景，解决用户的问题，而不是自说自话。

比如外卖这个行业为什么能火，那是因为很多人懒得做饭也懒得出门；为什么团购能火，那是因为物价上涨的情况下大家的省钱意识变的更强。每个用户的身份不同，消费场景不同，想要解决的问题也不同，你给那些懒人推荐你家餐厅的菜品有多好，服务有多周到，不如推荐你家外卖又快又好吃。所以这三点必须同时思考，缺一不可，而这里面问题包含在了用户与场景的思考中，就不做展开了。

对于用户层面来说，一款产品能够覆盖不同的用户群体，例如成人英语的用户中，有人希望能通过考研；有人希望学习商务英语，提升职场竞争力；还有人有出国学习生活的打算。这些不同的用户所处的层级也不同，而一款新产品最重要的是找到自己的核心用户，切忌贪多求全。把握住这群核心用户之后以此作为传播基础，逐步实现破圈。还记得小米在成立之初，打着以“为发烧而生”的旗号迅速收获了一批追求高配置、极致性价比的用户，而现在小米的产品线已经覆盖了高中低所有档次。

当你确定了自己的用户群体以后，就要清晰其使用场景。在这里先问大家一个问题，脑白金究竟是哪个品类的产品？肯定很多人脱口而出的就是保健品，但其实脑白金自己将产品定位成了礼品，为什么呢？因为脑白金的用户无疑是那些中老年人，但是你觉得有多少中老年会自己购买脑白金来吃？那么脑白金会更多出现在怎样一个消费场景中呢？那就是晚辈给长辈送礼，孩子给父母送礼的时候，脑白金无疑是最好的礼品。如果脑白金将自己和其他保健品放在一起宣传营销，并没有什么优势可言，但当脑白金作为礼品出现的时候，在这个送礼场景中直接脱颖而出。

强化痛点驱动用户增长

当你耗费很大精力找到用户的痛点之后，千万不要马上着手做一个完善高级的产品，因为你找到的痛点还没有通过验证，万一错了怎么办？想要验证用户的痛点是否准确，最优的方案是提炼出产品的核心卖点，围绕卖点打造一个最小的初级产品，在此基础上更新迭代，否则一个大而全的产品不仅耗费成本巨大，后续的优化和精简也会让你头疼不已。

比如微信最一开始就是一个通讯工具，只有发送文字、语音、图片的功能；而《得到》APP的初级形态甚至只是罗振宇在优酷上的15分钟视频节目。由此可见，成功产品的初级形态可以非常简单，甚至不需要一个APP，但是这个产品一定要能代表你所想在未来产品中注入的核心卖点。当你验证完痛点并发现确实可行之后，那么这个核心卖点就是你做精做深的对象。

当年滴滴打车最早推出的产品是在线打车租车服务，距离我们现在用的滴滴打车，中间过去了2年。或许有些人在发现痛点可行的第一时间就想把产品改进上线，但其实这样做有很大的风险。首先是产品形态不够成熟，很有可能给用户不良的使用体验导致用户流失，但更深层的原因是培养用户习惯和强化用户痛点是比较漫长的过程，在滴滴这个例子中，当年线上打车的用户习惯还没有培养出来，这时候贸然上线很有可能让大众对于线上打车这类产品望而却步，也就没有后来的故事了。

搭建矩阵实现持续增长

当产品日臻成熟之后，才是考虑增加业务线和组合产品的时候，而且这个时候可能你的用户增长也会遇到瓶颈。这些互相组合的产品形成矩阵，同时产品之间承担不同的职能，这样才能相互导流，形成正向循环。比如我们经常看到的腾讯系产品之间的互相导流，小米的MIUI、智能硬件、新零售之间的组合等等。一个成熟的产品矩阵主要包括三部分，引流产品、获利产品、形象产品。

顾名思义，引流产品就是能为品牌带来流量的人气产品，获利产品就是能够获得较多利润的产品，而形象产品是为品牌提升形象的产品，比如那些概念车就是为提升车企形象而存在的。就比如小米旗下的子品牌红米，众多千元机型就是引流产品，能为品牌带来大量用户；而小米主品牌的旗舰机型则作为获利产品，定价对标竞品旗舰机型，配置更高；而每年都要推出Ultra系列则作为形象产品，配置拉满，体现品牌的产品能力。

这个案例中的所有产品都是围绕用户购置手机这一个痛点来展开的，但是也有些企业会在核心业务之外发现一些衍生痛点，这些衍生痛点同样可以为企业带来新的业务。例如日本的雅马哈公司，你可能在很多行业都能看到雅马哈的身影，乐器、摩托车、电器等等，而且还都是行业的头部品牌，涉猎这么多完全不相关的领域，雅马哈是如何做到的呢？

其实雅马哈一开始的业务很简单，就是修理钢琴，但是越修就越发现，很多钢琴品质都不好，于是就开始自己制造钢琴。在制造钢琴的时候，雅马哈又开始研究木质家居，而在那个年代，精通木材就能踏足木质飞机螺旋桨的领域，也就顺利的进入了飞机制造业，从此逐渐发展，成为了我们现在看到的全能雅马哈。

这种衍生发展业务的模式也被称为藤蔓式增长，国内最明显的企业就是字节跳动。在今日头条高速发展的时期，张一鸣机敏的发现图文市场已经逊于视频市场了，于是他果断的提出在视频领域发力的战略，打造出了西瓜视频、火山小视频和抖音。也正是这个决策，让字节跳动在短视频时代取得领先，收割了大量用户。

结语

痛点是用户增长的基础，找到痛点、验证痛点一定不是拍脑袋的事情。在此基础上打磨产品、搭建矩阵，一步一步在与用户的对话中实现用户增长，才是健康的增长方式。