品牌定位40讲 | 战术决定战略 （15/40）

战术决定战略，战略推动战术。

定位理论的观点是先从一线市场寻找有效战术，再将其升级为战略，围绕这个有效战术构建一系列战略配称。

从一般常识上来说，战术是服从于战略的。战术决定战略的观点有点反常识，其实这个观点的 "常规" 表达应该是：一线市场中发现的有效战术应该升级为战略。

之所以用一个反常识的说法，是为了引起关注和讨论。不同胜过更好，这个原则同样适应于定位理论本身的推广。

战术决定战略：

火车、坦克、大炮、弩和无人机

火车最早出现在英国，是为了拉煤而发明出来的。

火车在德国是国家战略，德国发现火车可以把重型物资在德国全境内快速调动，对发展经济和战争都非常有利，于是启动国家力量发展铁路。

坦克在英国和法国都是有效战术，用来配合步兵作战，但是在德国是战略。

区别是坦克在英法两国被分散到各个步兵营中使用，并且是以步兵的速度行进。步兵行军的极限是一天30公里，坦克就跟随步兵以这个速度行进。

二战时期坦克的行军速度是一小时70--80公里。一天行军10小时的话，是700--800公里。

法军以步兵的速度决定坦克的速度，并且把坦克分散给步兵营使用，这是把坦克当作战术。德军以坦克的速度决定步兵的速度，成立专门的坦克营，这是把坦克当作战略。步兵跟不上咋办？装上卡车跟在坦克后面跑。

无线电、飞机也有类似的历史，德国把无线电的快速传输用到了极致的时候，法国还在用摩托车传递情报。

所以出现几十辆德军坦克围攻三五辆法军坦克的局面，这仗就没法打了。

大炮在拿破仑时代也有类似的历史。只有拿破仑把大炮放在前线、集中、快速使用，他的对手们都是把大炮当作战术之一。

我们通常将 "弓弩" 并称，但是二者的区别是很大的。左边的是弓，右边的是弩。

这个最大的区别在于，弓需要强大的臂力才能使用，弩只要扣动扳机就可以了。如果在军队中使用弓箭，就需要配备专门的弓箭手，需要长期的训练。

相比之下，使用弩这种武器，只要会瞄准和扣动扳机就可以了。就算是普通的平民经过短期训练也可以上战场。这样一来，国家能够征兵的人口数量就大大增加了。

在春秋战国时期，墨家先发明了弩。但是只有秦国看到了弩的战略价值，秦国在军队中大范围使用这种新武器，同时大量征集平民入伍。秦国的作战人口就远远超过了其他国家，这是秦统一六国的重要条件。

在我们这个时代，无人机也面临类似的命运选择。一些国家把无人机当作战术层面的侦察武器，一些国家把无人机当作战略层面的轰炸武器。

战术决定战略：青年拿破仑成为法兰西皇帝

拿破仑时代之前的战争，骑兵是最主要的作战方式。出身炮兵的拿破仑在土伦堡战役中一战成名，他的战术思想是：在前线、快速、集中地使用大炮轰炸敌人。为后续的步兵和骑兵炸出一个缺口，同时赢得进攻的时间。

拿破仑曾说：“大炮决定了军队和国家的最终命运。大炮永远不嫌多。”

在18世纪末，有皇家血统和皇室姻亲的年轻人都不会想参加炮兵部队，因为那可是嘈杂、肮脏、费力的苦差使。那时的高材生们都乐于参加骑兵部队，身着精美的制服，骑在马上风光无限。

然而，战争在战术层面上发生了变化。当时的骑兵除了用来侦察，在大型的陆军作战中几乎没有什么用武之地，从来没有人用骑兵突破过英国人的方阵。最具战术意义、杀伤力最强的武器是大炮。

没有人比拿破仑·波拿巴更懂得这一点，这位前炮兵军官在24岁时就当上了将军，在34岁时当上了皇帝。

《商战》

有效的战术来自市场一线，而不是办公室。正如贵族们只知道身穿精美的制服，身为骑兵作战，只有炮兵出身的拿破仑才知道有效的战术是什么。

定位理论提出战术决定战略的目的，是提醒我们有效的方法来自市场一线，而不是空想。

西贝莜面村的战略转折发生在2014年，北京公司的总经理在财富广场租下了一个300平的店面。他的同事们觉得不可思议，因为之前的西贝都是3000平左右的店，光厨房就得300平。

西贝有办法，用简单的明厨代替厨房。复杂的菜就不做了，在中央厨房做好了再拿到这里来简单处理一下上桌。随之而来的改变是原来100多道菜聚焦到了33道菜。很多顾客投诉点不到以前的菜，西贝很坚决地执行33道菜的聚焦。

当然也有可能是不聚焦也没办法，毕竟300平的面积做不了100多道菜。不管动机如何，西贝的这个店活下来了，还活得很好。这个成功的尝试成为西贝的战略转折点，接下来的西贝以300平店为样板在全国范围内展开经营。

好的战术是在一线中涌现出来的，而不是你很狂妄地想象一个战略让别人去执行。所谓的战略管理，是对涌现出来的战术有一套合理的做法。

飞鹤奶粉和贝因美奶粉

飞鹤奶粉的更适合中国宝宝很成功，甚至影响到了其他行业，如报喜鸟的更适合中国人体型的西装，人本帆布鞋的更适合中国人脚型，还有小鹏智能汽车的更适合中国路况的汽车（我们对小鹏汽车的定位并不认同）。

很多人没有注意到的是，更适合中国宝宝这个有效战术最早是贝因美在使用的。贝因美说的是：国际标准、华人配方。这行字写在奶粉罐子顶部。

飞鹤是如何把这个有效战术升级为战略的？

首先放弃了书面语表达——国际标准、华人配方就是书面语——使用了口语化的表达方式：更适合中国宝宝。

其次把这句话放在核心位置：罐体中央、加粗、放大。在广告和公关中围绕这一句话反复讲。

第三，在全国渠道中每年推动50万场推介会，让每一个促销员反反复复告诉顾客：飞鹤奶粉更适合中国宝宝体质。

江小白的小瓶酒全国人民都知道，所有的分析文章都在关注他的台词瓶。很多人没有提到的是江小白在全国的200万个销售终端都有铺货。

模仿江小白的品牌很多，但是很少人能做到把产品铺满200万个终端。

瓜子二手车和人人车

人人车是最早提出个人对个人的二手车交易的品牌，但是人人车并没有正确命名这个品类，没有提炼一句有效的广告语。

个人对个人的二手车交易在人人车那里还处于有效战术状态。

瓜子二手车是怎么把这个有效战术升级为战略的？

首先，瓜子正确命名这个新的品类：二手车直卖网。其次，瓜子提炼出一个有效的广告语：没有中间商赚差价。

最后，瓜子一年花了10亿美金打广告，让所有潜在顾客知道瓜子的品牌主张。

小蓝杯和小黄车

小蓝杯是顾客给瑞幸咖啡取的名字，小黄车也是顾客给OFO单车起的名字。

OFO对这个名字听之任之，并没有当回事。瑞幸则把这个来自一线市场的有效战术升级为战略。

之前的广告语是 "这一杯 谁不爱"，后来改为了 "小蓝杯 谁不爱"。把这个核心视觉当作公关活动的主角来使用。

 

战术与战略的关系是：从一线市场中发现有效战术，再升级为战略，然后根据新的战略重新调整内部配称。前半部分称为战术决定战略，后半部分成为战略推动战术。

"夫风生于地，起于青苹之末"，大风出现之前，先在青萍草头上轻轻飞旋，最后会成为劲猛彪悍的大风。影响战略全局的要素，常常都是从不经意的细微之处开始的。

很多品牌的衰落，都是从忽视小趋势开始的，创始人已经失去了对一线市场的真实感受，忽视了对有效战术的重视。

当然，并不是所有的有效战术都可以升级为战略。例如王老吉曾经尝试过 "吉庆礼品" 这个定位，因为在温州地区顾客喜欢讨彩头，品牌里有吉祥数字的旺旺、王老吉会被当作礼品赠送。

但是这个有效战术并不能支撑王老吉走向全国。

例如我们曾经为一个茶叶品牌制定过这样的战略：走向小罐茶的反面，做年轻的、简装的、高性价比的茶叶。但是这个策略并不符合企业的能力，企业内部很多人反对这个思路。

即使小罐茶推出了2000米红茶，跟我们的方案几乎完全一致。我们的客户还是看不懂这个策略。

只有那个符合品类趋势、能够应对竞争并且符合企业能力的有效战术，才能升级为战略。

也就是说，即使一个策略是正确的，但是企业内部理解不了，也不是一个真正正确的战略。

品牌定位的底层逻辑是定位三叶草，要根据企业能力来制定策略。

毛泽东曾经说：

" 坐在指挥台上，如果什么也看不见，就不能叫领导。坐在指挥台上，只看见地平线上已经出现的大量的普遍的东西，那是平平常常的，也不能算领导。只有当还没有出现大量的明显的东西的时候，当桅杆顶刚刚露出的时候，就能看出这是要发展成为大量的普遍的东西，并能掌握住它，这才叫领导。"

这句话是对战术决定战略的最佳阐释。

战术决定战略：意味着对一线管理者的充分赋能

特拉法加海战发生在1805年，此时1769年出生的拿破仑36岁，已经成为法兰西皇帝三年了。距离他24岁以炮兵身份一战成名，过去了12年。

但是这12年里，拿破仑可能不知道自己成功的真正原因是什么。

他身为一线战士发现了有效战术：大炮，他甚至可能暗暗嘲笑那些马背上的贵族骑士无视有效战术已经发生变化。当他成为法兰西皇帝后，自己也远离了一线，更相信自己的头脑而不是每一个士兵的主观能动性。

从某种意义上说，拿破仑成了当年他讨厌的人。

1805年以英国为首的反法同盟在特拉法加和拿破仑治下的法国海军展开决战，双方从数字上看实力悬殊。

法军有33艘战舰，1艘当时世界上最大的四层甲板战舰，3艘三层甲板战舰和29艘两层甲板战舰，7艘巡洋舰。整个舰队共装载2626门火炮，官兵合计21580人。

英军舰队共有27艘战舰，其中有7艘三层甲板战舰，20艘两层甲板战舰，只有4艘巡洋舰。舰队仅有2148门火炮，官兵人数也只有法西舰队的一半多。

单纯从硬件实力上看，法军优势明显。从软件实力上看，双方有很大的不同。

英军统帅纳尔逊非常重视每一个舰长甚至每一个士兵的主观能动性，他把士兵们称为 “战场承包者”。在十几年的军事训练中，纳尔逊非常注重海军的作战荣誉感和主动性。

他告诉每一个舰长，一旦进入混战状态，就要摆脱对中央指挥的依赖，根据一线战况自行决定。

法军几乎就是另一种极端：虽然人数众多，但多数是拼凑起来的，同时拿破仑严格限制每一个士兵的主观能动性，对于作战计划更是严格保密。所有舰长都要根据中央指挥进行作战。

自1588年海盗出身的英国德雷克船长用炮轰战术打败西班牙无敌舰队之后，海战的一贯方式就是双方各自一字排开，用侧翼的长炮对轰。这种情况下，就看谁人多船多，也便于处于一字阵中心的指挥战舰观察形势，指挥作战。

如果用这样的战术，法军胜算大。因为船多人多炮多，纯粹对轰战术下英军毫无优势。但是战略就是根据竞争占据优势位置，英军想要胜利必须转换战术，发挥自己的长处。

战斗开始，法军拼凑的联合舰队照例一字排开，准备和英军对轰。而纳尔逊没有按照套路来，而是让英军排成两队径直冲入法军的一字阵。把一字阵截为三段。

这样的效果是英军直接以侧翼的加农炮对准了法军，当然更重要的是引起了法军的混乱。

正如前文所说，法军没有自主性，一切行动听中央战舰的指挥，也平时里也没有主观能动性的训练，一时间大乱。

英军极其注重作战的灵活性和能动性。混乱的局面更有利于英军发挥优势。

德鲁克曾说，“我们习惯上将管理者和员工看成根据指示行事、没有责任、不做出决策的人，这只能消除企业的精神和创新。”

“那种试图向管理人员颁发许可证，没有专门学历的人员不能从事管理工作的做法，会对社会造成极大的破坏。”

《赋能》书中称赞：“纳尔逊的核心做法是，在其所统领的组织中培育一种文化。让组织中所有的个体都有主动性，并且能够进行关键性的思考，同时反对简单地执行命令。”

战术决定战略：意味着自下而上的演化思维

根据多年来为美国一些最大的企业提供战略服务的经验，我们得出了一条革命性的结论：战略的制定应该是“自下而上”，而非“自上而下”。战略应该建立在对企业本身实际战术的深入了解和参与的基础上。

战术应该决定战略。也就是说，传播战术决定营销战略。

“自上而下”的管理者是在强迫事情发生；“自下而上”的管理者则尝试开发现有的事物。“自上而下”的管理者追逐已存在的市场；“自下而上”的管理者寻求新的机会。

 “自上而下”的管理者是内部导向的；“自下而上”的管理者是外部导向的。“自上而下”的管理者相信远期的成功，接受短期的失败；“自下而上”的管理者只信奉自始至终的成功。

《营销革命》

演化本来就是自下而上的，在《自下而上》这本书里总结了人类进化的方方面面，从宗教、语言、生物、社会制度、道德观念等角度说明自下而上是世界本来的演化方式。自上而下虽然看似正确，却是人类头脑的幻觉，是人为的错误。

如何才能实现自下而上的演化呢？赋能，让每一个个体具备主观能动性。

企业达到一定程度就会出现官僚化，就像特拉法加海战中的法军一样，来自一线的有效战术要通过层层汇报到达上层，就算最后批下来时间机会也丧失了。

查理芒格把企业官僚化称为企业的癌症，几乎是不可治愈的。

海尔的小微模式治愈了官僚化的困境。小微模式的本质就像英军赋能给每一个舰长作战的灵活性一样，在海尔的平台上由4000多个小微组织存在，每个小微自由组合人数不定。

未来的趋势在哪里发生？不知道。未来的独角兽在哪里出现？不知道。

如果有人问特拉法加海战时期的纳尔逊，我们在哪里获胜？是哪一炮击败了法军？纳尔逊也不知道。面对自然界的演化，单个人的意识是无法把握的。

但是我们可以顺应自然界的演化，让有效的战术自己涌现出来。海尔的4000个小微具有极高的自主性和灵活性。

每个小微的成员如何加入、退出、分红、选举领头人都是高度自治的，一旦确定了需要什么技术、渠道、设计，他们就会向其它小微发出竞标。其它小微会带着自己的方案来合作。

“演化”的思维在小微模式里随处可见，小微的竞争机制是优胜劣汰的。没有人评价一个想法的好坏。

曾有小微在平台上做白酒，有人提出反对，但是最后的结论是：谁知道未来的趋势不会从白酒中出现呢？海尔的价值观，就是放手让小微去尝试，然后通过市场来检验。

集团的CEO张瑞敏自己也说，一个复杂的系统，是没有办法实现自上至下的顶层设计的，只有不断地去尝试，哪个方法取得成功，就立即把哪个方法复制下去，这样才行。

要达成超凡的目标，只有用演化的方法，才做得到。

就是海尔的小微模式本身，也不是设计出来的。而是经过不断尝试慢慢演出出来的。

特拉法加战役中被俘的法军统率维尔纳夫这样评价他的对手：“对于其他任何一个国家而言，失去纳尔逊这样的高级将领都是无法弥补的损失，但在英国的卡迪兹舰队，每名舰长都是纳尔逊。”

小微模式的终极成功，就是每一个小微里都有一个张瑞敏。

任正非：呼唤一线的战略家和思想家

华为总裁任正非在一次演讲中说：

“我们希望培养出一批英勇善战、不屈不挠、富有牺牲精神的勇士们，但是华为公司更需要一大批思想家和战略家...诺曼底登陆需要战略领袖，需要战役指挥能力，如果我们也能产生这么伟大的思想家，如果我们也有诺曼底登陆的指挥能力，抢占世界大数据流量的机会点怎可能不行？”

任正非说，未来的战争是“班长战争”。

华为过去20几年，一直采取中央集权的管理方式，为什么要中央集权呢，就是要组织集团冲锋，为什么要集团冲锋，因为我们火力不强，所以要集团冲锋，搞人海战术，近距离的集中火力。而今天，我们的作战方式已经改变了，怎么抓住战略机会点？

这20几年来我们向西方公司学习已经有了很大的进步，有可能一线作战部队不需要这么庞大了。流程IT的支持，以及战略机动部门的建立，未来有可能通过现代化的小单位作战部队在前方发现战略机会，迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击。

任正非说的班长战争，冯仑也提到过。现在美国军队打仗，都是派一支小分队到前线侦察情况，小分队把战场的地形、敌人数量、敌方武器装备等信息发回美国，处在美国本土的后方根据提供的信息把武器装备和兵力派到前线。

每一支处在前线的小分队都不是单独存在的，而是和后方基地紧密联系，信息共享。对总部来说，只有赋能一线个体，才能演化出正确的战略。

毛泽东在《关于领导方法的若干问题》一文中说：

在我党的一切实际工作中，凡属正确的领导，必须是从群众中来，到群众中去。

这就是说，将群众的意见（分散的无系统的意见）集中起来（经过研究，化为集中的系统的意见），又到群众中去作宣传解释，化为群众的意见，使群众坚持下去，见之于行动，并在群众行动中考验这些意见是否正确。

然后再从群众中集中起来，再到群众中坚持下去。如此无限循环，一次比一次地更正确、更生动、更丰富。这就是马克思主义的认识论。

战术决定战略，就是从群众中来。战略推动战术，就是到群众中去。

 

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