全聚德如何走向全国，除了聚焦别无他法

全聚德：从风光无限到十面埋伏

全聚德曾经如何风光，似乎不必多说。在国人的认知中，全聚德就是烤鸭的代名词。一百多年的历史传承、建国后周恩来总理多次在全聚德宴请外宾、国企背景享受国家补贴等等，这种级别的餐饮品牌全世界没有第二家。

这篇文章的主题不是回顾全聚德的风光，而是梳理她的问题和寻找破局的战略。

全聚德如今已经是危机四伏、十面埋伏：烤鸭不好吃、价格奇高；服务态度差，还强制收服务费；内部管理混乱，高管和厨师队伍不稳定；尝试外卖失败，转型失策；疏于认知管理，负面评价太多；加盟店管理失策，品牌价值受损。

这么多问题同时出现，全聚德身处四面着火的丛林，顾此失彼。令人意外也不意外的是，即便如此困难，全聚德依然存活着。

这也说明认知的惯性力量，就算全聚德在大众点评、美团上差评不断，人们还是把她当作北京烤鸭的代表品牌，不断有尝试性消费。

我们认为，全聚德最大的优势，在于其北京烤鸭代表的认知。要解决当下的困境，或可以参考一下我们的意见。

收缩品类，聚焦做好烤鸭

全聚德现在的菜品可以用 “啥都有” 来概括。从土豆丝到酸菜鱼、从麻婆豆腐都棒棒鸡，全部数下来超过一百道菜。感觉并不是烤鸭店增加了别的菜，而是国菜大全加了一道烤鸭。

品类太多最大的影响，就是增加了管理成本。在目前危机四伏的情况下，最需要做的是收缩战线、聚焦优势，整合全部企业资源做好一道菜：烤鸭。

全聚德的优势就是烤鸭，认知中也是烤鸭。目前菜品过多，管理能力有限导致企业的心智资源分散，无法专注在拳头产品上。事实上，这是在逐渐消耗自己的优势，也是在浪费自己的品牌优势和认知资源。

回顾全聚德的起家之路，就是做好一只烤鸭。

1864年，45岁的杨全仁开起了全聚德，那时候的烤鸭代表还是便宜坊。全聚德能够超越便宜坊成为第一品牌，靠的就是杨全仁花重金请了在宫里做过御用厨师的孙师傅。

第一性原理是创业家埃隆·马斯克经常提到的思维方法，历史上也不乏这样的案例：企业遇到困难的时候，就回到自己的起点思考当下。

乐高集团从积木玩具起家，后来企业经营范围延伸到游乐园、动漫等非优势产业。连年亏损的困境下，新任CEO重新思考乐高为何存在。

如果你今天在一个小镇上开了一家比萨店，你的商业模式就不是在全球适用的。因为当你想去另一个小镇开店时，其他人可能已经开了一家比萨店。毫无特别之处，你的店凭什么开在那里？ 

当我们谈到一个公司真正的核心时，我们要找的就是这种独特性。

对于乐高来说，最独特的地方在于它的游戏系统。这个世界上没有任何一家公司有这样的搭建系统。这种搭建系统让孩子们能够将两块积木拼接在一起。哪怕是成千上万块积木，都能够有机地整合在一起。任何一个超过一岁半的孩子，都能用这套搭建系统玩耍。

我们很容易忘记这个核心，聚焦在那些我们还没有征服的事情上，尽管我们应该聚焦的东西是如此显而易见。 我们要谨记公司的独特性，任何其他事情都从这一点进化而来。 

葱爆海参、松鼠桂鱼这些菜品，全聚德能做到最好吗？全世界消费者到全聚德难道是为了烤鸭之外的菜品吗？有人会说，消费者点这些菜，你没有，不是自断财路吗？

我们认为，企业的核心竞争力需要舍弃。过度满足消费者需求，会损害核心竞争力。如果全聚德能把每一样菜品都做好，那自然可以样样都做，而事实上做不到样样都好。

那就舍弃掉非核心项目，聚焦资源把烤鸭做好。而且经过百年的经营，全聚德一道鸭子的吃法花样繁多，远远超过一道酸菜鱼、一只黑乌鸡。

聚焦，是中餐规模化的不二法门

海底捞只做好一个火锅、西贝只做好33道西北菜、太二只做好一道酸菜鱼、黑鸡小馆只做好一只黑鸡、老乡鸡只做好一碗鸡汤。

以上品牌，最值得全聚德效仿的就是西贝。

西贝真正的转折是把100多道菜精简到33道，把3000多平的店面删减到不到300平。

2014年西贝在北京财富广场开了第三代店，就集中体现了舍弃和聚焦的做法。100多道菜和3000多平的店面，意味着较高的员工管理成本和复杂的采购系统，尤其是上菜速度。

在10月12日召开的西贝第三季度会议上，贾国龙表示，西贝聚焦单业态、单品牌，对西贝莜面村迭代升级，未来的西贝莜面村将科技含量更高、劳效更高、与时俱进。

西贝从2009年开始，投入巨资进行战略调整，持续进行品牌打造，探索餐饮的新模式和新趋势，渐入佳境!

把原来2000平左右的店面，改为300-600平米的店，把菜单上100多道菜减为30多道菜，逐渐由围餐的餐饮模式变为简餐的模式，抓住了小而美的市场需求趋势，又站上了SHOPPINGMALL的风口，收效巨大，给西贝带来了前所未有的大发展。

——网易新闻

西贝的口号是：闭着眼睛点，道道都好吃。如何能做到？除了聚焦别无他法。我们不能否认，肯定也有人能做到100道菜也是道道都好吃。我们也得承认，33道菜更容易后厨管理、更容易把握质量，也更容易提高前厅服务质量。

尤其是西贝在全国有接近400家门店，聚焦和舍弃是必不可少的。每增加一道菜，都意味着管理难度的指数级增加。

定位理论一直提到聚焦法则，在每一本定位经典中都提到聚焦。这个聚焦体现在认知上和运营上，认知上聚焦是节省心智认知负担，保证顺利进入心智进而抢占心智，运营上聚焦是

当然，聚焦不是随意舍弃。本文标题已经提示了，聚焦是在关键局部集中优势兵力。关键局部是什么？砍掉的33道菜之外的那些不是随意舍弃的。它一定来自日常经营的数据和对竞争对手的考察。

西贝曾经的3000多平店面、100多道菜和现在的全聚德何其相似。而真正让西贝走向全国的是小而美，是聚焦到33道菜。大幅度降低了管理成本、采购成本、物流成本。

肯德基、麦当劳一个汉堡能卖到全世界、老乡鸡一碗鸡汤能在安徽开800多家店、西贝33道菜能把连锁开到全国，全聚德一道烤鸭难道不可以？

舍得，能舍才能得。聚焦意味着舍弃，舍弃意味着轻装上路，更意味着刮掉赘肉，肌肉式增长。

全聚德的道理，90年前的掌柜早总结过了

鸭要好：

全聚德百年来始终把创造优质特味的挂炉烤鸭放在经营首位，提出“鸭要好”的经营目标，并对选鸭、烤鸭、卖鸭的生产全过程道道把关，总结出“选好鸭、烤好鸭、卖好鸭”的“三好”经营质量标准。

人要能：

全聚德在百年来的经营中，深知名牌企业要靠优秀人才来创造。 因此，始终坚持“人要能”的人才管理原则，多方罗致和培养人才，形成“好掌柜、好厨师、好堂头”的全优化人力资源结构，从根本上保证了全聚德百年来生意兴旺发达。

话要甜：

全聚德经营者深知“顾客就是衣食父母”的道理，很讲究前堂服务质量，总结出“话要甜”的服务质量标准，使名牌饭菜与优质服务互为表里，为顾客留下名不虚传的最佳印象，这是全聚德百年来生意兴隆，财源茂盛的又一重要原因。

感觉现在的全聚德是全方位违背了90年前的道理，鸭也不好吃、管理层也不能、服务态度也不好。

90年前的掌柜可能想不到的是，现在的全聚德会发展得这么好，居然到了要精简菜品的地步。但是朴素的道理说明了一个核心：全聚德之所以成为全聚德，是因为做好了烤鸭。

全聚德不等于松鼠桂鱼，也不等于葱爆海参，这不是消费者选择全聚德的原因。更不是全聚德的发展之路。

在儒家发展到明代，变得繁文缛节、仪礼累人的时候，王阳明回到儒家的初心——良知——重新解读儒家经典，令时人恍然开朗，有如拨云见日。

在定位理论中国化的过程中，各种学说层出不穷。我们认为，只要回到定位理论的核心——心智——就能触类旁通，左右逢源。

微软、IBM、乐高、苹果公司、海尔，这些企业都曾经在扩张经营范围的时候撞上了能力边界，也都通过收缩业务、舍弃非核心品类而重获新生。

全聚德需要走到企业外部，问一问消费者全聚德是什么，会更清晰未来的方向。

百年历史是优势，也是劣势

从来如此，便是对的吗？不见得。烤鸭会一百年两百年地存在下去，全聚德不一定。

回顾历史，全聚德能超越便宜坊，是因为做好了一只烤鸭。那么如果做不好一只烤鸭，全聚德也会被便宜坊超越，被其他品牌超越，甚至消失。

毕竟消费者吃的是烤鸭，不是历史。

历史悠久的品牌，自身存在着一个固有弱点：老迈。如果没有与时俱进的创新，历史悠久这块牌子就会成为一个负担。尤其是在社交媒体时代，一些小的失误都会被迅速放大。

翻翻大众点评、搜搜全聚德的关键词，就会发现在社交媒体上对全聚德的质疑声不绝于耳。而全聚德对此反应迟钝，似乎没有良好的应对策略。

全靠着全聚德的认知优势，才能大而不倒。可能也正是因为这个优势，才让管理层躺在功劳簿上坐吃山空。

回顾世界品牌发展史，很多历史悠久的品牌就是在这一点上吃了亏：麦当劳是品类开创者，被肯德基攻击为老年人的品牌；东阿阿胶倡导回归历史价值，被不良媒体攻击为 “水煮驴皮” ；可口可乐是品类开创者，被百事可乐攻击为老迈的可乐。

社交媒体上也有人说全聚德的困境是百年老店不懂年轻人的心。一旦主要竞争对手便宜坊意识到这一点，开始注入时尚、创新元素，对全聚德的打击会更大。

历史悠久的品牌一样能玩出花样，例如故宫。当然品牌形象层面的操作，要以品牌定位为基础。在定位不明确、战略不清晰的情况下打造品牌形象，是没有意义的。

青年毛泽东曾在《心之力》一文中说，近代之中国变革，议会、宪法、教育、卫生、外交等等皆为枝节，变革之核心在于人心。青年毛泽东在文中提出了振聋发聩的核心：欲动天下之事，必先动天下之心。

治大国如烹小鲜，天下事一以贯之也。对全聚德来说，上线外卖、内部管理、公关危机、换木烤为电烤等等问题都是枝节。

在天下人心中，全聚德就是烤鸭、烤鸭就是全聚德。全聚德要走出当下的战略困境，必先回到这一核心上来，响应天下之心，搅动天下之心，终而占据天下之心。