特劳特战略定位咨询公司由“定位之父”杰克·特劳特先生创建,是战略定位咨询领域的全球领导性公司。

总部设于美国，在世界18个国家和地区设有分部，由熟谙当地的合伙人专家为企业提供战略定位咨询。服务的客户包括：IBM、惠普、宝洁、汉堡王、美林、施乐、默克、莲花、爱立信、Repsol、雀巢、西南航空，和其他《财富》500强企业。

2002年，特劳特（中国）战略定位咨询公司成立，作为Trout & Partners Ltd.（特劳特伙伴公司）的中国区分支机构，致力于将全球顶尖的战略定位实践带到中国，为企业首脑在现代商业竞争中提供先进的战略性支持，是国内顶尖的专注于战略定位的咨询公司。10多年来，特劳特中国公司已经为加多宝凉茶、东阿阿胶、香飘飘奶茶、方太厨电等一批中国企业提供了定位咨询服务。

关于“定位”

商业中的“定位（Positioning）”概念，最早于1969年由杰克·特劳特首次提出，指企业必须在外部市场竞争中界定能被顾客心智接受的定位，回过头来引领内部运营，才能使企业产生的成果（产品和服务）被顾客接受而转化为业绩。

随着商业竞争日益兴起，先在外部竞争中确立价值独特的定位，再引入企业内部作为战略核心，形成独具的运营活动系统，成为企业经营成功的关键。定位选择不仅决定企业将开展哪些运营活动、如何配置各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联，形成战略配称……

关于“战略定位咨询”

全球化经济和自由竞争市场的日趋形成，使得企业获取绩效的关键，从运营效益转向了战略定位。没有定位的企业，将陷入同质化竞争，从而带来利润不彰和投资未来的能力下降。战略定位的本质，是为企业在市场竞争中选择一个具优势地位的“决战地点”，实现某个领域的主导权，从而成为顾客心智的首选，胜出同侪。

没有明确定位的企业，将很难评估各项运营活动的真正有效性，甚至会因为追求运营效益而伤害企业既有蕴藏的定位。围绕明确的定位来设计企业运营活动，进行取舍和配称，有利于使各项活动都指向同一方向而发挥出应有作用，并使它们通过定位联结产生超越其本身应有的效用，最终令企业所有活动达至最优化，没有多余动作，整体上创造出最大价值。

忽略企业既往成功经营中蕴含有的某样定位，将使企业迈向新领域发展时遭遇阻滞，并有可能造成主业伤害。识别出企业成长过程中蕴含有的某个战略定位，对它进行深化发展，或者在此基础上实现协同性多品牌经营，是攻防兼优的增长之道。

企业经营的目的是为了创造顾客，缺乏定位的运营活动将停留于产品经营，难以打造出品牌而有效赢得顾客。品牌是竞争的基本单位，实现品牌打造需要选择好“决战地点”，以明确的市场竞争定位为前提。

特劳特咨询公司的著名案例

IBM:走出困境

80年代以来，IBM在IT业内被众多的专业级对手所肢解，硬件被康柏、戴尔、苹果打败，软件被微软、甲骨文打败，芯片被英特尔，工作站被太阳打败。1991年亏28亿美元，93年亏81亿美元。IBM向何处去?特劳特根据IBM电脑产品线长的特点，为IBM品牌重新定位为"集成电脑服务商"，这一战略使得IBM成功转型，走出困境，2001年的净利润高达77亿美元。

莲花公司:绝处逢生

"莲花1-2-3"试算表在软件业获取成功后，遭遇到了微软Excel的攻击，莲花公司面临绝境。特劳特选择了其新产品Notes，重新定位为 "群组软件"，用来解决联网电脑上的同步运算。此举使莲花公司重获生机，并凭此赢得IBM青睐，卖出了35亿美元的价值。

西南航空:造就美国最值得尊敬的公司

当美国所有航空公司都效仿美国航空(American Airlines)的时候，特劳特协助客户西南航空(Southwest Airlines)重新定位为"单一舱级"的航空品牌，以针对美国航空的多级舱位和多重定价。很快，西南航空从一大堆跟随者中脱颖而出，1997年起连续五年被《财富》评为"美国最值得尊敬的公司"。

Repsol:成功狙击全球石油巨头

在西班牙，当国家石化机构转型为私营企业的时候，特劳特为新生的公司Repsol制定了三重定位的多品牌战略，推出以汽车、服务、价格为区隔方向的品牌，有效地防御了壳牌、美孚、BP等国际巨头的进入。Repsol在西班牙占有50%的石油市场，成为西班牙最大的石油商。

七喜汽水:赢得可乐大战

20世纪八十年代，特劳特把"七喜"汽水重新定位为"不含咖啡因的非可乐"，此举痛击了可口可乐与百事可乐，使七喜汽水一跃成为仅次于可口可乐与百事可乐之后的美国饮料业的第三品牌。

加多宝:9年从1亿到200亿

加多宝凉茶是坚持实践定位并获得巨大成功的典型代表。这个原本在2002年销售额只有1亿多元的广东地方性产品，10年来几乎每年都用定位理论系统梳理战略，及时化解品牌发展的战略隐患和挑战，把握了发展的最佳战略节奏，销售额实现高速增长。2012年5月，加多宝推出自有品牌加多宝凉茶，在这个关键时刻，特劳特公司运用定位理论协助其实现了品牌的完美转换。2012年，加多宝凉茶销售额不降反升，逆市上扬，超过200亿元。

东阿阿胶:5年市值增长15倍

2005年，东阿阿胶的增长出现停滞，公司市值处于20亿左右的规模。随着东阿阿胶"滋补三大宝"定位的实施，以及在此基础上多品牌定位战略的展开，公司重回高速发展之路，2010年市值超过300亿。

香飘飘:小奶茶卖出大市场

香飘飘的发展是定位理论在中国实践的一个典型案例:通过创造全新产品、开辟全新市场小获成功，然后头脑发热进行多元化发展，遇到强势竞争对手的阻击，几乎被超越，偶遇特劳特的专家团队为香飘飘成功定位、重新聚焦、以弱胜强，击败竞争对手巩固市场地位。2012年，香飘飘奶茶卖出24亿， 杯子连起来可绕地球三圈。

方太:高端突围

中国厨电行业中的高端品牌曾一度是清一色的洋品牌。特劳特对方太提出如下建议:品牌定位，"方太，中国高端厨电专家与领导者";品牌故事，"中国卖得更好的高端油烟机，不是洋品牌，而是方太，因为方太更专业"。高端定位战略让方太在于洋品牌的竞争中脱颖而出。

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